一、传统风险管理存在的问题
大多建筑施工企业仍未完全摆脱粗放的经验管理阶段，虽然一些企业也采用流程分权相互牵制，风险责任和利益捆绑，财务核算和完工审计等风险管理手段，但缺乏系统的风险筹划和有效的过程管理方法工具，容易出现以下问题：1.企业的风险点非常多每一个风险点都可能涉及企业管理的很多环节，牵一发而动全身。而企业资源和时间精力是非常有限的，必须把“好钢用在刀刃上”，如没有全面系统的风险筹划，企业很难聚焦关键风险点。2.风险防范能否有效，落地才是关键如果没有对关键方案措施的落地过程进行细致的风险分析和实施策略研究，细节决定失败，很有可能因为一个环节执行不到位，让美好的设想、方案沦为一种形式。3.传统的过程管理大都依靠一级对一级负责的人治方法为主，风险的信息传递也采取逐级汇报反馈这种传统的信息传递方式虽然也可以通过审计手段核实，但过程核查工作量大，很难有效地执行。除非企业有非常良好责任和诚信文化，否则大多风险管理信息在人为传递的过程中，或由于利益相关，或由于能力限制，往往容易被加工或遗漏，导致过程管理和风险决策出现偏差，衍生出新的风险点。传统的风险管理在社会价值观和人文习惯已经发生重大变化的今天，已经很难从本质上防范风险事故的发生。一些施工企业“一放就乱”的现象时有发生，风险事件的频发导致很多企业一把手不敢放权，整天纠缠在日常的事务处理和充当“消防队员”的角色，耗尽大部分的精力和时间。而社会的快速发展、市场环境的多变，企业的战略和定位越发显得重要，企业一把手如果无法专注越来越突出的战略定位和顶层设计工作，很容易产生更大的经营管理风险。执行效率低下、知行无法合一也是很多建筑施工企业的通病，大多企业并不缺乏规章制度和流程标准，由于没有良好执行文化，大多员工缺乏尊重规则的习惯和风险责任意识，各种所谓的灵活性和潜规则丛生，真正不折不扣执行的明规则为数不多。除受社会大文化氛围的影响外，另一个重要原因是，企业一把手基于风险的考量授权意愿降低，导致部属权力弱化，工作参与感不强，容易推卸责任，工作积极性大打折扣。领导的过多参与还会在不知不觉中破坏流程规则，让员工无所适从，主动性下降，懒于思考，一有问题就往上报，变相反授权上级领导。执行力容易下降，而且容易导致员工偷懒行为，员工缺乏风险压力，风险意识难以培养，风险管理能力越弱，就更容易强化领导的集权意识，产生恶性循环。
二、信息时代的风险管理
管理信息化建设的系统化、过程可视化、人为因素弱化等特点，为建筑施工企业的风险管理带来了全新的诠释和可借助的工具。主要体现在：1.系统观奠定风险管理的理论基础风险管理和企业的其它职能管理一样，属于整个企业管理大系统中的子系统，具有所有系统的共同特点，一是围绕中心目标，完成风险管理的目的即实现企业的经营目标；其次是风险管理一定不能单纯就风险论风险，而是需要和企业管理的多种职能手段结合起来，共同发力，少了其中某个职能，系统的整体功能就很难实现；三是风险管理应该形成闭环，遵循PDCA管理原则，少一个环节都不能良性运转，例如制定风险管理目标、确保风险管理组织、明晰风险管理权责利、配备风险管理人员、制定风险管理策略、理顺风险管理流程、导入风险管理考核激励、营造风险管理文化等。2.分类管理解决风险管理的资源瓶颈企业管理的动因在于资源稀缺，风险管理同样需要足够的资源，因此必须统筹优化资源的配置，分类管理是基于资源的稀缺性合理划分企业主要风险和次要风险，以便聚焦资源到主要风险管理。施工企业风险从简单实用的角度可分为利益风险和责任风险，利益风险就是可能带来潜在利益、不容易控制的风险，比如市场投标潜规则，利益风险是企业风险管理的重点和难点；责任风险就是利益相关性弱、主要是岗位责任或能力原因引起的风险，一般通过强化责任考核、过程绩效和细化操作标准进行防范。3.事前筹划和过程管理的重要性计划管理能力提升可以很大程度的减少重复的日常事务管理，是让施工企业一把手从日常事务工作中抽身出来的基础。充分利用现代化信息工具，实现关键风险过程的可视化，减少人为因素的影响，风险信息的真实及时可见，才是风险管理的本质。4.位置决定脑袋，没有谁比企业一把手更能准确感悟企业风险，企业的风险筹划和“顶层设计”应该由一把手主导完成风险方案要想真正落地，必然涉及到企业的各个方面，具体的个人，以及引起的相关利益调整，这种实施策略的思考更多的是体现管理的艺术性，而非科学性，也正是很多管理专家和咨询公司的短板。因此企业一把手应该把时间和精力更多的用在企业管理的“顶层设计”上来。
三、风险管理的几个转变
传统风险管理更多的是基于人的信任，信息时代的风险管理更侧重于科学性。在这个改变的过程，应该做好以下几个转变：1.局部思维到系统思维的转变企业管理中的任何一个工作落地，都是系统作用的结果。比如市场投标潜规则的风险防范不仅仅需要考虑目标设置、组织设计、流程梳理、人员匹配、考核激励等系列环节，还要把这种风险管理放到企业整体大系统中去考量，这种风险管理对企业整体目标贡献在哪？需要消耗多少企业资源？和企业其他职能管理居于什么关系？向里看，风险管理各个环节配套运行，向外看，与企业管理各个职能统筹工作，向前看，风险管理与企业整体目标达成一致，向后看，风险管理与企业管理基础和管理氛围和谐共存。2.理论范式到实用主义的转变企业风险管理不是花架子，必须实实在在的能运行能提升有效果。传统对风险管理中风险的分类尽管很详细，但从实际操作而言却不容易界定，因而大多不实用。风险分类按照企业容易理解和界定的方式去处理，并且每类风险都有相应的识别、评价和应对策略，结合建筑施工企业现有资源能实际用得起来，这样的风险管理方法和工具实操性很强，能真正达成企业风险管理的目标。3.能力治企到规则治企的转变传统建筑施工企业囿于管理工具的局限，对能力的依赖去防控企业风险无可厚非，存在即合理。但是如果在现代科技高度发达的今天，如果不能充分认识到信息化工具对企业管理提升的作用、对企业风险管理的作用，则有可能丧失同台竞技先发优势的机遇。中小型建筑施工企业应该机遇社会环境的剧变和自身管理升级的要求，把自己从机会性企业变成能力型的企业，发育自己的组织能力，从能人治企的模式变成组织治企的模式，完成从人治到法治的转变，实现企业的升级管理。4.关注结果到关注过程的转变传统建筑施工企业由于不能实时监控过程，只能以风险管理的结果作为工作好坏的衡量标志，虽然结果配合奖惩机制有一定的倒逼机制强化风险管理的作用，但是如果风险实际发生了，这种事后型防控模式常遭人诟病，只能寄希望于下次纠正，亡羊补牢未必牢。现在由于信息化工具的成熟，包括现场实时监控的视频系统等物联网技术的成熟，建筑施工企业已从结果导向逐渐过渡到过程防控导向，过程防控的每一环节确保到位，风险管理基本就有了很大的保障，从而真正把风险管理做实。
四、结束语
文章结合建筑施工企业五年多的管理信息变革实践，和企业的管理现实摸索、碰撞后总结出来的，没有太多的专业理论术语，甚至从理论角度上去还有很多纰漏。只是以一个建筑施工企业管理实践者的角色，从信息化建设的角度去探讨施工企业的风险管理，希望能为准备进行、正在进行信息化建设或管理变革的建筑施工同行提供一些启发和帮助。
作者：徐根连 单位：福建省第一公路工程公司
