1惯性
权变理论主张，企业应该依据各种权变因素或情境因素确定合适的组织模式。因为情境因素虽然在组织模式之外，但对组织模式的演变会产生影响，所以，情境因素被认为是引致组织变革的外生变量。然而，影响组织变革的内容、时机与力度的因素还来源于特定组织模式运行过程中的内生力量。随着企业所面临环境不确定性的日益增加，惯性对企业发展的作用引起了业界的关注。Nelson和Winter认为，惯例作为企业的一种行为方式，构成了其将来行为的基础和行业持续性的来源[36]。Windrum从路径依赖的角度探讨了组织惯性的成因[37]。企业受其惯性影响，表现出不同的行为，其行为逐步内化到企业行为中，形成组织各异的惯性，企业发生变化最通常的原因来自于企业的“惯性”[38]，且惯性是影响企业持续创新的重要原因[39]。而组织惯性就是主要的内生力量[40]，会对组织的运作产生重大影响。惯性被分为三类。其中，对组织惯性的界定采用Haveman的观点，他认为组织环境是一个十分复杂的群体生态系统，组织在面对环境变动时不易发生改变的现象被称为组织惯性[41]。对认知惯性的界定采用Hambrick和Mason的观点[42]，认知惯性是基于个人特定的教育、职业、行业背景，所形成的固定的思维模式。企业家一旦借助所选定的战略取得成功，就可能完全依赖于曾使企业在市场上取得竞争能力的思维模式[43]。相关文献中与学习惯性最为相关的是知识惯性[44]。Gagne指出，人类具备某些知识后，会自然而然地延续使用这些知识，如果新知识的刺激不足以打破原有知识体系，则人类的知识体系会保持原有的状态[45]，这就是“知识惯性”现象。而学习惯性通常是指在利用知识解决问题时，人们倾向于通过学习新知识来突破、修改原有的惯性思维[46]。本文对学习惯性的界定认同以往的研究，认为其是基于“知识惯性”的基础，在对原有知识的学习与新知识的探索过程中修改原有的惯性思维，涉及心智模式、学习习惯、学习能力等方面。综上所述，本文认为，组织内外部环境、惯性、企业家行为以及时间过程是后发国家实现管理创新引进的重要影响维度。因此，提出本文的基本理论分析框架（见图1）。
2研究设计
为揭示中国管理实践背景下，本土企业实现技术追赶的内在规律和特点，本文选择典型的样本企业，运用扎根理论的方法进行研究。为了保证研究的科学性与严谨性，本文严格按照以下步骤进行研究。
2.1样本选取
本文根据事件典型性原则，选取了较为典型的样本企业——海尔公司，海尔公司成立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额达1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。本文主要对海尔公司这一典型企业关于引进型管理创新的过程展开扎根理论分析。
2.2样本数据收集
为了提高数据收集的质量与效率，本文通过不同证据源进行三角测量来增加样本的信度和效度。以海尔企业引进型管理创新的三阶段过程作为线索与主轴，通过这些相关资料来获得企业情况。调研对象主要选择了企业的中高层管理者与管理创新领域的相关专家。通过深度访谈、企业资料(组织文件、企业报告、管理者的公开演讲等)、媒体资料(媒体报刊的报道文章、网络搜索引擎收集的资料等)以及文献资料数据库(龙源)等获取相关信息。在此基础上，对所获得的文献资料和访谈资料进行分类整理，并与该领域的专家进行多次访谈。
3扎根分析过程
样本扎根分析过程，首先是在基本理论框架的基础上，进行样本的深度分析，根据访谈资料以及文本数据，对企业数据进行三级编码。然后通过描述性编码，归纳总结出企业在实施管理创新引进时，在组织内外部环境(空间维)和管理创新引入过程(时间维)约束下，惯性因素在不同阶段对管理创新引进效果的影响，并验证企业家的主导作用。本文通过样本企业扎根分析，总结归纳出企业在实施技术追赶时，认知惯性、组织惯性以及学习惯性影响后发企业实现管理创新引进的三个理论命题，同时这三个命题也构成了本研究的二级编码。
3.1一级编码
一级编码主要根据理论分析框架模型所提出的研究维度，通过描述性编码分析完成，编码的形式如表1所示。
3.2二级编码
在一级编码的基础上进行二级编码，通过对样本企业进行归纳和比较分析，本文得出了由认知惯性、学习惯性以及组织惯性与管理创新引进四个因素构成的三个理论命题，如表2所示。
3.2.1认知惯性对管理创新引进的影响在管理创新引进前期，认知惯性促使企业家从非均衡的要素市场与产品市场运行过程中识别机会。企业家凭借自身警觉，以自身的经验、知识和能力等为背景，在成功欲驱动下找出企业现状与企业目标间的差距，进而找到企业存在的问题，并对外部环境中存在的机会进行识别，对优秀管理经验及理论等进行知识搜索。而针对企业存在的问题，外部机会、经验及理论等是否适用于企业，需在管理创新引进前期进行适用性调研，在这个过程中企业家对目标管理引进的信息掌握应当全面、真实，并对目标管理知识进行本土化适用性调研。如管理知识引进在输出地的有效性是否经过有效评价？该管理知识是否存在不足之处？如果有，是哪些？等等，这些信息都是不能忽略的。企业家应通过多种途径充分了解，避免偏听偏信造成信息的主观性和片面性，降低管理引进的前期风险，最终实现企业家意图。根据以上分析，本文得出第一个命题：命题一：在管理创新引进前期，认知惯性是后发企业实现管理创新引进的约束与驱动因素，主要通过企业家警觉、知识搜索、企业家意图、成功欲等体现。
3.2.2学习惯性对管理创新引进的影响在管理创新引进期，企业家倡导创新文化，借以培育组织的学习习惯。管理创新本身就是一项破坏性活动，因此，引进新的管理模式具有一定的风险性，企业家的风险偏好，在此阶段对管理创新引进起到关键作用。为解决引进过程中遇到的问题，企业家凭借其长期管理实践形成的心智模式，对遇到的新问题进行判断、调整和解决，不断提升组织的学习能力，并通过承诺等措施，激发学习主体的动力与成功欲，以完成对新管理模式的引进过程。Cohen和Levinthal认为，一个企业成功开发利用组织外部知识的一个必要条件是企业内部学习这些知识的能力[47]。组织的学习能力有三大障碍：认知和情感障碍、机制障碍、沟通障碍。我国企业进行管理引进时，与被转移企业往往存在着认知和情感上的隔阂，组织建构的不同和沟通中的障碍，使得引进的管理知识不能与企业融合成为一个有机的整体。我国企业要具有竞争力，就必须不断地学习和适应。决策者不仅要具有全球的战略眼光，在全球视野中学习、借鉴和移植，从而实现发展和超越，更要在企业内部各个工作单元(个人或团队)建立起有效的知识扩散、沟通与共享网络，从而实现知识增值[29]。通过制度化的结构和程序的安排，组织可以系统地收集、分析、储存、扩散和使用知识，不断提高学习能力，实现管理知识的转移。引进型管理创新是跨环境进行的，引进管理创新成果不只是完全照搬成功的理论、文件、规章等，而应建立在企业特定的组织资源、人力资源、文化资源等平台之上。企业对某一特定的管理创新成果的引进需要一定的管理体制、组织结构、人力资源等做支撑。而企业所处环境的差异也会对管理创新引进的效果带来一定程度的影响，任何管理创新成果的引进都是跨环境进行的，任何盲目无序的引进都可能造成企业管理混乱。为了避免管理创新引进陷阱的出现，需要企业家调配企业内外部资源，实施引进方案，解决存在的问题，使企业达到新的适配程度。企业所拥有的特定的技能、资产及能力等因素，本身并不能直接给企业带来经济利润，只有将这些因素按照一定的创新理论整合在一起，才能形成企业新的、独特的、稀缺性资源并得到内部的认可。企业家在引进期对内职能主要是通过整合资源的方式表现出来，通过该种方式可以将人、财、物等有效配置以增加各种资源的组合效应，挖掘企业内部的过剩资源以充分利用生产性机会，确保所制定的引进创新方案的实施。根据以上分析，本文得出第二个命题：命题二：在管理创新引进期，学习惯性是后发企业实现管理创新引进的主导因素，主要通过学习惯性完成资源的获取、实现组织对资源的控制以及内部化过程，是组织实现引进型管理创新的重要支撑条件。
3.2.3组织惯性对管理创新引进的影响管理创新进入到引进后期，组织需要将吸纳的新知识、新实践、新理论等纳入到组织体系内，管理创新进入惯性化阶段，成为企业的日常管理模式之一，标志着管理创新已经完全融入到企业规范当中。惯性与其他社会现象一样，并不是无须思考或者是自动化的，而是需要执行主体努力的[47]。新管理知识引进后的实施往往会带来相应的外部效应和连锁反应，管理创新引进后对企业的承受力构成一定的考验，从而影响管理创新引进的最终成败。因此，企业家要对管理创新引进后的反馈效应进行预期和估计，判断其可持续性，防止管理创新引进受到其他因素的干扰，并避免其偏离正确的轨道。因此，其嵌入过程离不开企业家对企业资源的长期塑造，主要包括相关的人力、制度、组织结构、组织文化、技术、关系等，这些也成为保障其运行的基础。创新是企业家从长期企业实践中形成的先验知识，并逐渐形成创新的心智模式，企业家通过不断培育创新文化措施，以达到内控，避免组织损失。根据以上分析，本文得出第三个命题：命题三：在管理创新引进后期，组织惯性是后发企业实现管理创新引进的主导惯性、重要支撑条件，是组织在原有知识体系模式的基础上，吸纳新的管理创新实践和理论。
3.3三级编码
通过一级编码与二级编码，本文发现了认知惯性、学习惯性以及组织惯性对后发企业实施管理创新引进的影响作用；关于管理创新引进过程，尽管学者们的划分阶段及阶段标签不尽相同，但基本是按照时间过程维度进行划分的。本文按照过程维度，将引进型管理创新分为管理创新引进前期、管理创新引进期和管理创新引进后期三个阶段。管理创新的引进注重组织内外环境的适配以及具体情境下的实施效果。因此，本文将企业环境按照空间，以组织为边界划分为组织内部环境与组织外部环境；为了更清晰地把握上述三个因素对管理创新引进的影响作用，在扎根理论方法分析的基础上，按照空间(组织内外部环境)、过程(引进前期、引进期和引进后期)及组织惯性(认知、学习、组织)三个维度，提出引进型管理创新的三维过程模型，其中企业家行为贯穿于各个阶段，构建的三维模型如图2所示。该模型可以揭示惯性在引进型管理创新过程中的不同作用，对比其他相关研究，该模型的特点是对引进型管理创新过程进行了明确的划分，在各阶段中强调了内外环境的适配，并突出了企业家在整个过程中的主导作用。据此模型，本文提出如下观点：(1)在管理创新引进过程的不同阶段，惯性的作用也不同。管理创新引进过程的不同阶段具有不同的任务、遇到不同的不确定性和需要不同的信息。引进型管理创新过程包括三个阶段，企业家在整个创新过程的每个阶段中均发挥着关键作用。首先，在认知惯性作用下，企业家凭借自身能力等为背景对问题的发掘、探索以及对企业外部机会的有效识别和优秀管理知识搜索。认知企业外部环境与内部资源之间的差距，并发掘其变化，以此发现存在的问题。然后，在学习惯性作用下，对资源进行调配、达到对外部环境的适配，使得新引进的管理知识在内部获得认可。最后，在组织惯性作用下，企业家将管理知识在内部学习推进和长期塑造形成惯例化，形成组织惯性期是管理创新改变执行主体的知识、思维和行为习惯的一个适应过程，也就是企业新的管理知识与内外部环境适配的适应过程，企业在新的惯性下运作。(2)企业家在整个管理创新引进的非程序性过程中均发挥了主导性的决定作用。创新是非程序性行为，由于管理创新过程中的不确定性和非程序性较高，以至进程成为经过明显但未必连续的阶段[36]。基于此，企业家本身所具有的非线性逻辑思维属性内在地适配了创新过程的要求。企业家在整个管理引进创新的非程序性过程中均发挥了主导性的决定作用，且该作用贯穿于整个创新过程的每个阶段，将各个分立的阶段连接起来形成完整的管理引进创新过程。(3)企业家主导作用的发挥是组织内外部环境适配的结果。组织内外部环境的适配效应表现为各个阶段中内外部资源的互动，管理引进创新总是在以组织为载体的组织内部环境中发生，整个过程都会受到组织文化、组织结构、领导风格等因素的影响，不同因素对特定管理引进创新成果形成的影响程度也不同。而组织的外部环境是一套广泛的外部刺激因素的集合。管理创新的引进过程都处在组织内外部环境的适配中，企业家主导作用的发挥是组织内外部环境适配的结果。企业家的主导作用还表现在各个阶段之间的衔接上，通过企业家的整合、学习和塑造功能将管理创新各过程阶段连接在一起。避免由于执行主体不同导致管理创新各阶段之间存在的脱节现象，而企业家对各阶段之间的链接成为引进型管理创新能否成功的关键。
4结论与启示
管理知识引进有助于提高我国企业的竞争b能力，而企业知识流动是一项重要而复杂的问题，受企业内部资源与外部环境等诸多要素的制约。本文通过扎根理论研究得出的命题表明，认知惯性、学习惯性以及组织惯性是影响管理创新引进的重要力量，企业家在管理创新引进过程中发挥了主导作用。认知惯性作用下，企业家会对企业出现的新问题和机会加以分析与探索，其自身的经验和能力直接决定了其对问题和机遇等的认知和发掘；学习惯性作用下，企业家具有对资源进行整合的能力，能有针对性地提出新实践，待新的管理创新引进的实践趋向成熟后，才能被企业内外部公众认可和接受；组织惯性作用下，为了实现企业引进的管理知识惯例化，企业家对组织资源的长期塑造决定了引进的管理创新能否真正融入到企业的管理体系之中；企业家的“整合”和“学习、塑造”的典型行为对相邻阶段的跨越起连接作用，是引进型管理创新过程顺利进行的基础和保障。基于上述研究发现，本文提出了引进型管理创新过程的三维模型。本文运用扎根理论研究方法对后发国家自主创新体系理论与政策进行了初步研究。虽然本文构建了企业实现管理创新引进的三维模型，并运用扎根理论的研究方法进行了分析，但尚可以在以下两方面继续深化研究，以便使研究成果更具说服力：(1)基于三维模型开展实证性研究、多案例研究，进一步验证本文所提出的命题；(2)研究对象选择上，可对其他新兴行业煤炭机电论文进行跟踪性研究，也可以进行跨行业的对比分析，验证本文所提出的模型，进一步深入探讨影响后发企业技术追赶的要素。
作者：王鹤春 苏敬勤 曹慧玲 单位：沈阳师范大学管理学院 大连理工大学
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