一、有线电视企业发展背景和推行全
面预算的意义有线电视企业承担了提供公共服务和市场经济经营双重功能，是公益性和产业性的统一。基于公益性要求，有线电视网建设初期，有线网均由各地电视台或有线台负责运营，而后根据国办发〔1999〕82号文件，陆续台网分离。虽然台网分离后按照市场经济经营，但是有线电视企业有着地域性的垄断性质，使得在经营过程中还延续着部分事业体制的管理方式。有线电视企业长期在所在区域内得到独家经营的行政法规保护，事业体制管理观念尚未转变，使得有线电视企业市场竞争意识薄弱和管理效率低下。随着我国市场经济的不断发展和完善，以及2010年1月国务院做出了加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合的决定，在此大背景下，有线电视企业与电信运营商的竞争将日趋激烈，同时也将迎来了新的机遇和挑战，因此，改变管理观念，推进有线电视企业实行全面预算管理意义重大。
二、有线电视企业预算管理的现状和存在的问题
（一）预算管理观念陈旧，管理意识不强
有线电视企业从事业单位转制而来，大部分管理人员仍或多或少尚带着原有事业体制的管理思路，对全面预算管理还停留在形式上；领导干预及随意变更预算额度；员工认为预算就是财务部门的事，而与其他部门无关，并未形成责任制的全员参与责任制。
（二）编制方法及预算指标缺乏科学性
预算编制流程方面，大部分有线电视企业还是采取自下而上或从上到下的方式，存在预算与市场（或者与企业总体战略目标）严重的脱节，导致预算虽然基本上适应企业总体（市场）发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，预算的可执行性比较差，最后不了了之，推行预算管理成为一种形式。预算指标设置缺乏科学性，编制方法单一、老旧，大部分企业仅仅是以上年的实际数作为基数简单增减处理。费用支出和投资性开支区分不明确。
（三）预算管理缺乏跟踪考核机制
企业预算流于形式，编制完成下发后，缺乏对预算执行信息的跟踪、分析、反馈；缺乏相应的预算考评与激励机制，没有对各责任单位（人）的预算执行结果进行考核，不利于调动执行单位（个人）积极性，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
三、在有线电视企业推行全面预算管理的措施
（一）成立预算组织，实行全员责任制
全面预算管理要取得好的成效需要全员参与，不能够仅仅是财务部门和个别财务人员编制完成。只有共同参与，预算的编制才能符合企业的实际需求并具有指导的意义，实现企业的战略目标。为此，有线电视企业在编制预算前可结合自身现行的治理结构和管理机制成立预算管理委员会，预算管理委员是预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，有线电视企业总经理为预算管理委员总负责人，企业的各副总经理和财务部经理作为委员会成员，预算管理办公室可由财务部门负责。预算管理委员会根据总经理的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作。以中国有线电视网络有限公司海南分公司为例，其设置的预算机构图如图1。
（二）预算方案的编制流程
以有线电视企业战略目标作为各项预算指标编制的依据，实行“两上两下”（图2）的编制原则。企业董事会确定预算期间的战略目标，并下发到预算管理委员会，预算管理委员会确定预算目标，预算管理办公室分解预算指标，区分投资类、费用类、收入类等指标。企业从实际出发，充分估计收入、投资以及各项费用支出在预算期间中可能发生的变动因素，实事求是，做到预算全面、准确、有序、合理、合规、可行。各部门（分公司）根据所属的业务分工，以战略目标为基础编制投资、收入预算，以收定支确定成本费用预算，分别编制各项费用。预算编制完成后，上报预算管理办公室，办公室根据上报数据汇总，经综合平衡调整后反馈各业务部门（分公司），在此期间财务部门应与各业务部门（分公司）反复沟通，了解实际业务需求，充分考虑企业的运营目标及经营能力，再由业务部门（分公司）将修订、论证后的预算二次上报预算管理办公室，最后由董事会批复下达各业务部门（分公司）执行。
（三）指标的设置
一个企业推行全面预算的成功与否，其中最重要的是有一套可执行，且合理的预算指标体系。在预算管理过程中，随着三网融合的推进，电信企业的IPTV和互联网电视的推广，面对市场竞争越来越激励的情况下，有线电视企业应重点加强对核心业务和现金流量的管理，特别应以现金流量为控制核心。为此，有线电视企业的全面预算指标应根据行业自身的特点设立，在设立指标体系时，应充分考虑收入与成本配比的原则；同时，除了考核按权责发生制确认的收入外，还需考核收入的现金回款率；成本支出和资金是企业经营管理的永恒课题，也是全面预算管理的关键控制点，有线电视企业支出指标，可根据行业特点分为非现金性支出与现金性支出，重点关注现金类指标。有线电视企业可参照如下指标设置。
（四）预算监控及调整
1.预算的“刚性原则”与执行的灵活性原则相结合。加强预算管理是促进实现有线电视企业战略目标的重要保障，预算一经下发，必须严格执行。预算管理办公室应编制预算分析模型，对预算执行过程中可能对预算执行结果的影响因素进行综合分析，通过分析有线电视企业经营过程中对预算执行的影响因素，按月（季）反馈给预算责任单位，并据此在年中按照严格的程序进行预算调整。而且要对预算外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。应建立预算外审批机制，以应对实际执行过程中需发生的预算外开支。如：有线电视企业担负政治新闻传输直播保障，对于国家需要保障的项目，应有一套应急的审批程序。
2.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，有线电视企业预算开支分为现金类支出和非现金类支出，对于非现金类支出的折旧、摊销等不作为控制考核的重点，应加强对现金类支出的监管与控制，如：费用预算分日常控制类费用，有办公费、会议费、差旅费、招待费等，这些费用为刚性费用，不得超支，在执行过程中应严格控制；业务类费用，与有线电视企业实际开展业务有关联的，如，新发展有线收费用户，同时其变动成本也增加，有电费、代收款手续费、维护材料费用、机顶盒成本、付费节目成本等，这些都与有线电视企业收入相关联，其收入增加了，相对应的成本也增加。
3.实现总体目标，适当调整指标。为了实现有线电视企业总体战略目标，有线电视企业在预算执行中期时可根据实际市场环境以及预算执行情况，调整预算。为不影响预算管理的严肃性和权威性，预算管理委员会应强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对有线电视企业年度经营总目标做出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响有线电视企业总目标实现的部分进行调整。
（五）预算考核
完善全面预算管理的考核与奖惩机制，将预算管理责任单位的负责人的职务升迁和岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，对于责任单位内部的人员全员绩效薪酬挂钩，有利于调动员工的积极性。在关键指标体系的运作中应注意以下方面：设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励指标的结合，投入与产出相合，如：负责投资部门的考核指标，不应仅仅简单的对投资未超标进行考核，同样对于未完成投资的也要考核分析。有线电视企业在实行全面预算管理的过程中，需建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理体系和预算指标体系。总之，有线电视企业全面预算管理需要循序渐进，不断地进行探索和完善。
作者：杨绮颖 单位：中国有线电视网络有限公司海南分公司
