第一篇：国有企业人力资源管理水平的思考
摘要：人力资源是企业发展的关键，当前我国市场竞争越来越激烈，国有企业如何有效调动员工的工作积极性已成为迫切需要解决的问题。本文主要分析国有企业人力资源管理，以提高国有企业人力资源管理水平。
关键词：国有企业；人力资源；绩效考核
一、人力资源管理在企业发展过程中的作用
进入新世纪以来，人才是企业发展前进的重要动力，在国有企业发展过程中，人力资源管理在企业发展过程中有重要作用。人力资源管理是在经济学与人本思想的指导下，管理企业员工的制度，以确保企业目标的实现和企业经济效益的最大化。企业人力资源管理包括预测企业的人力资源需求、制定人力需求规划、招聘甄选人员、评估绩效工资、有效激励员工、满足企业和个人发展的需求。首先，科学技术的不断发展和知识时代的来临改变了市场竞争规则和企业价值的衡量准则。知识是企业发展战略的核心，而人才是将知识转化为动力的载体，所以人才是企业发展的关键。因此，企业能否创造知识，在没有编码知识的情况下能够持续提升生产力，是提高和创造持续竞争优势的理论基础，人力资源正是知识和技能结合为一体的综合体。因此，企业人力资源是市场价值的重要组成部分。在知识经济时代，企业竞争形态具有根本性的变革。其次，网络的普及改变了传统的时间观念，创造了一个不受地域和时间限制的工作环境。因此，新技术的快速发展，一方面，提高企业的生产效率同时，在很大程度上降低了交易成本；另一方面，传统的管理形式已无法满足当前企业发展的需要，对传统行业形成了巨大的冲击。企业越来越意识到人力资源管理对企业发展的重要性，越来越多的企业将人力资源管理提升到非常重要的地位。此外，全球化早已改变了竞争界限，使企业面对从未有过的强大竞争压力。在经济全球化和贸易自主性的驱动下，全球经济将使大部分国有企业成为国际经济市场竞争的核心力量。要想在全球化的形势下获得竞争优势，企业各部门领导和人力资源管理者必须具备新的思维模式，转变传统的管理模式，注重探索企业人力资源的作用和价值。
二、人力资源管理是企业发展的核心
人才是第一资源，人才战略是党和国家确立的国家战略。国有企业历来高度重视人才，认真落实尊重知识、尊重人才和尊重创新的相关政策，是十八报告中明确提出的国家战略。实施人才优先的战略布局，建设高素质专业化的人才队伍，提高国有企业的核心竞争力是党和国家提出来的重点发展策略，这就要求国有企业必须把人才工作提升到更高的战略地位上。人才是社会发展的第一资源，笔者认为现代人力资源管理的意义主要体现在以下几方面：首先，体现在国有企业的方向决策。人的思想意识是决定事物发展方向的主要因素，对国有企业来说，人力资源管理的重要性就体现在未来发展方向的决策方面；其次，体现在国有企业人力资源管理部门。人既是管理的对象，又是思想、情感和主观能动性的主体。如何开展科学、合理、有效的人力资源管理，为企业的决策提供有效的信息，是国有企业开展人力资源管理的另一重要原因。
三、国有企业人力资源管理存在的问题
1.国有企业人力资源管理与现代企业人力资源管理相背离当前，我国国有企业人力资源管理严重与现代企业管理模式相背离，主要体现在人力资源管理缺乏科学规划。企业对未来的优秀人才资源缺乏长期规划，在招聘过程中按照企业需求招聘人才，没有自己的人才招聘计划和思想，也没有充足的人才储备库。同时，一些从事人力资源管理的工作人员素质不高，没有掌握现代人力资源管理所需的知识和技能，缺乏对人力资源管理的长期规划能力。2.企业内部人员配置不合理由于国有企业职工流动存在很大的随意性，所以在员工工作调动方面也存在很多局限性。另外，一些优秀员工的工作能力很强，但业务水平和技术水平的能力参差不齐，随意调动会影响他们的本职工作，同时也未必能完全适应新调入的工作岗位，还有可能会影响其他工人的工作效率和志向。甚至还有一些企业领导人，受利益驱使，很多企业领导大多时间需要考虑各方面的关系，但委任管理质量水平不高的基层领导，其负面影响也比较大。3.绩效考核体系不严密长期以来，评价指标的建立和评价标准的建立都严重存在不科学、不合理、考核过程不当的问题。绩效考核没有与员工的绩效改进相结合，客观上削弱了绩效考核的作用。企业经常将绩效考核移作他用，每一次的绩效考核都会暴露员工所存在的问题，这样额外增加了员工的心理压力，造成企业员工也不想做绩效考核，导致绩效考核流于形式。在激励机制方面，传统激励机制单一。激励机制主要以工资奖金为主，精神激励多以荣誉称号为主。在许多国有企业中，由于分配机制不健全、员工报酬与劳动投资没有形成合理关系，严重挫伤了员工的积极性。
四、有效提高国有企业人力资源管理水平的对策
1.建立健全绩效考核体系当前，我国国有企业现有的绩效考核和激励机制并不健全，完全起不到激励员工的作用，甚至无法调动员工的工作积极性。因此，国有企业应尽快建立健全绩效考核体系和相关的激励机制。相关的激励机制应该采取“三段式循环”激励模式，即事前、事中、事后三个阶段。另外，也要加强了解员工当前的心理状况，激励机制应采取物质激励与荣誉激励相结合的原则，以实现目标激励、过程激励和结果激励目标。好的激励制度不论员工处在何种心理状态下，都能调动员工的工作积极性。其次，还要完善绩效考核体系，必须要重视以下几个方面的考核内容：（1）量化考核指标，必须要以实际的工作成果为考核依据；（2）要强调公平合理性，尽量完善对员工的平等考核。收集信息要通过不同渠道，这样才能保证考核的公平性和科学性；（3）不仅要考核员工的个人绩效，也要考核员工所在团队的绩效，使个人与团队保持一致，最大限度地发挥团队整体的作用。2.倡导“以人为本”的管理新时期，国有企业人力资源管理必须要“以人为本”，重视员工的成功并给予一定的精神回报，不仅可以激发员工积极进取的热情，也可以增强企业的凝聚力和提高领导能力，进而实现既定目标与员工实现自我价值双赢的效果。人是管理工作的核心和动力，也是在激烈的竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上起决定性作用。因此，国有企业应尽快转变思想，理解人力资源的重要性。3.加大人力资源的开发和利用首先，要大力开展各类人才的培训，提高企业竞争力，加强技术型人才队伍建设，改进培训内容，注重员工思想和工作方法的培训，积极开展职业技能鉴定，继续培养具有创新能力的高素质人才。其次，注重企业管理队伍建设。企业管理层是企业发展创新的主体，是企业的灵魂，也是企业发展中最有价值的人力资源。因此，一方面，要改善企业人力资源管理功能，真正实现政府与企业的分离；另一方面，要在整个社会中形成一个轻松的企业氛围，从而吸引更多优秀的人才。4.加强企业文化建设企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，优秀的企业文化可以增进员工之间的友谊，减少教育和培训经费，降低管理成本和操作风险，并最终使企业获得巨大的利润。“以人为本”的企业文化的核心在于重视人，一切企业管理工作都以人为本，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，并在此基础上形成企业员工凝聚力。企业文化建设主要有物质文化建设、制度文化建设和精神文化建设等内容。
五、结语
通过分析国有企业人力资源管理的重要性，不难发现高效的人力资源是实现企业经济效益最大化的保障。因此，我们要更加关注现代人力资源管理对企业发展的价值和意义，通过多种措施来提高国有企业人力资源管理的水平。
参考文献：
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[3]刘世迎.企业人力资源管理创新问题分析[J].经营管理者,2016(29):208.
作者：王胜利 史晓晶 单位：陕西科技大学
第二篇：国有企业人力资源管理模式及选择因素
摘要：随着国家的发展，国有企业人力资源管理工作受到广泛重视，然而，受各类因素的影响，国有企业人力资源管理模式的选择还存在较多不足之处，难以提升其工作效率与工作质量，甚至会影响国有企业的长远发展。因此，本文针对国有企业人力资源管理现状的分析，借鉴了中海石油企业的人力资源管理模式及其选择因素，全面分析了国有企业人力资源管理模式的选择。
关键词：国有企业；人力资源管理模式；选择因素
人力资源管理模式是国有企业发展的基础项目，一旦人力资源管理模式出现问题，就会导致国有企业的人力资源大量浪费，难以挖掘人才的潜能，无法发挥人才在国有企业中的作用，因此，国有企业必须要重视人力资源管理模式的选择，保证可以提升国有企业人力资源管理工作效率。
一、国有企业人力资源管理模式的应用现状
目前，国有企业在人力资源管理模式方面，还存在较多难以解决的问题，具体表现为以下几点：第一，经济计划模式滞后。国有企业在经营过程中，都是由政府机关部门直接任命，多数国有企业还在使用传统的经济计划模式，在实际经营过程中，经常会出现缺乏管理效果的现象，难以提升企业的经济效益，也没有树立利益最大化的观念，同时，国有企业经营者缺乏良好的经营能力，不能提升企业的经济效益，导致出现难以解决的问题。此类问题的出现，主要因为国有企业没有制定完善的经济管理模式，不能提升自身工作效率，无法优化经济管理体系。第二，人才流失问题。国有企业在实际发展的过程中，没有科学选择人力资源管理模式，不能正确对待人才，难以体现出人才的价值，无论在薪资方面，还是发展前景方面，都缺乏完善的管理制度，导致出现人才流失的现象，尤其是一些高技术管理人才，在参与工作之后，没有获得预期的薪资，进而出现跳槽的现象。同时，国有企业不重视人才培训工作，不能阶段性的对人才进行专业知识的培训，导致出现难以解决的问题，无法促进国有企业的长远发展。第三，腐败现象较为严重。国有企业在人力资源管理方面还没有制定完善的管理制度，缺乏岗位任命监督机制，难以提升其管理效率，一方面，会导致国有企业难以利用管理制度规范相关人员的行为。另一方面，会导致部门人员为了自身利益，进行非法交易活动，尤其是国有企业领导层面的工作人员，很容易在以权谋私的情况下，不科学的设置岗位。
二、国有企业人力资源管理模式分析
在国有企业实际发展的过程中，人力资源管理模式必须要设立到重点工作项目中，保证可以提升人力资源管理模式的选择效率。首先，人力资源管理系统。人力资源管理系统，也被学者认为是人力资源管理模式，主要包括：哈佛人力资源管理模式、斯托瑞人力资源管理模式与盖斯特人力资源管理模式。其中，哈佛人力资源管理模式，就是要求国有企业创建情景模式，然后利用科学的人力资源管理手段，调整人才与岗位之间的关系，在一定程度上，可以提升人才分配质量，科学利用人才，增强人力资源管理工作效果。盖斯特人力资源管理模式，就是聘用优秀的管理人员，对人力资源进行管理，在科学调整的情况下，提升国有企业人力资源管理工作质量。斯托瑞人力资源管理模式，就是在制定管理战略方案之后，利用杠杆理论开展人力资源管理工作，并且将杠杆理论与国有企业实际情况结合在一起，致力于增强人力资源管理工作效果。第二，模式变量差异。国有企业传统人力资源管理模式，就是通过降低成本的方式提升经济效益，不重视人才的管理。然而，现行的模式变量差异，需要国有企业注重人才，树立以人为本的管理意识，将人才与企业经济效益结合在一起，利用责任制度与激励制度等，激发人才的主观能动性，直接提升企业的管理水平。同时，企业领导人员还会与人才之间相互沟通，二者之间共同提升自身的经济效益，减少人力资源管理工作中存在的问题。第三，人力实践系统。国有企业在人力资源管理过程中，需要建立管理系统，将实践作为系统建立基础，提升人力资源模式选择的科学性与合理性。在此期间，国有企业必须要重视承诺的兑现，并且制定全过程管理方案，也就是短期、长期、事前、事中、事后管理方案，促进国有企业的长远发展。同时，国有企业还要利用人才招聘方式，为国有企业注入新鲜血液，通过协调的管理方式，促进国有企业的长远进步。
三、国有企业人力资源选择因素分析
在中海石油企业实际发展的过程中，人力资源管理部门全面分析了人力资源的选择因素，有效促进了人力资源选择工作的有效性，增强了人力资源选择工作效果。1.规模战略控制因素。在人力资源选择之前，国有企业必须要制定规模战略控制方案，保证可以科学配置国有企业的人力资源，促进国有企业的长远进步。在制定规模战略方案之后，人力资源管理部门可以将其作为指导体系，对各类人力资源进行调整，整合各方面人才，保证可以完成战略方案。在此期间，国有企业需要利用科学手段设置管理模式与战略方案，保证可以编制完善的人力资源指导内容，对于各个层次与各个级别的工作人员，都要对其进行有效的调整与分配，进而提升国有企业人力资源管理工作质量。合理的战略方案有利于提升国有企业人力资源管理工作效率，为其提供新的工作思路，因此，国有企业必须要合理控制人力资源规模，编制完善的战略方案，同时，还要制定多元化生产制度，增加国有企业的功能与业务，提升国有企业整体经济效益，利用长远的眼光开展人力资源管理工作，保证可以增强国有企业人力资源管理工作效果。2.完善企业文化。国有企业的企业文化是整个企业的灵魂，因此，国有企业必须要重视企业文化的完善，避免损害企业根基，首先，国有企业要树立正确的思想观念，明确价值取向，保证以良好的工作态度与精神面貌开展工作，建设完善的企业风气。同时，国有企业需要增强员工之间的凝聚力，通过各类方式提升员工对国有企业的认同感与归属感，进而优化国有企业人力资源管理工作体系。其次，国有企业需要认识到企业文化的重要性，建设企业文化中心，阶段性的对员工进行思想政治教育，或是开展团结友爱活动，培养员工的团队协作能力，增强员工的团结能力，提升国有企业的发展效率。最后，国有企业必须要重视各类人力资源的利用，在完善企业文化的同时，还要加大人才的培养力度，优化配置人力资源，减少人力资源管理中存在的问题，并且将企业文化与我国传统文化融合在一起，在促进国有企业长远发展的情况下，满足社会和谐进步要求。3.制定生命周期管理制度。国有企业具有一定的生命周期，人力资源管理部门需要根据国有企业生命周期实际情况，制定完善的管理制度。一方面，人力资源管理部门需要在国有企业每个管理阶段完善自身工作，重视人才的应用，同时，也要重视人才的培养，制定完善的人才发展战略方案。另一方面，国有企业需要根据自身实际情况，聘用不同地区的优秀人才，有利于在国有企业各个发展阶段，采纳不同人才的建议与意见，制定完善的管理制度，提升企业人力资源管理水平，为国有企业的后续发展奠定基础。
四、结语
在国有企业实际发展的过程中，必须要重视人力资源的开发与利用，根据国有企业人才培养实际情况，制定完善的人力资源管理模式，打破传统人力资源管理模式的局限性，提升国有企业的经济效益与社会效益。
参考文献：
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作者：靳丽 单位：海洋石油工程股份有限公司
第三篇：国有企业人力资源管理信息系统建设与应用
摘要：以S公司为例，介绍了特大型国有企业人力资源管理信息系统的建设及应用，重点分析了人力资源管理信息系统的功能设计、主要特点及应用成效，总结了系统建设应用的基本经验，展望了信息化提升的发展方向，为人力资源业务处理、监督管控、综合分析、共享服务提供信息支撑和保障，助推人力资源管理转型升级。
关键词：国有企业；人力资源管理；信息系统；建设应用
人力资源是企业集团运营管理的重要基础和核心资源。对于经营规模大、产业链条长、分布范围广、机构人员多、管控要求高的特大型国有企业，借助现代信息技术，推动人力资源管理规范化、信息化，是夯实管理基础、提升管控水平、实现战略目标的现实需要和有效手段。S公司是一家特大型国有能源化工企业，拥有油田、炼化、销售、工程、科研等业务板块，用工总数近百万人。该公司原有的人力资源信息系统仅定位于“业务结果记录、信息查询分析”，系统服务器为两级分散布局，造成了系统本身扩展性差、缺乏业务流程管控、业务结果维护时效性与实际业务脱节，以及信息集成不及时等问题，无法满足业务流程化、规范化和集团管控、管理提升对人力资源管理信息化的需求。为更好地适应该公司创新驱动发展战略需要，顺应国家关于加快“两化”融合、提质增效的新要求，该公司以SAP–ERP产品中的HR模块标准产品为基础，结合公司业务特点和管理要求，开发实施了新的人力资源信息管理系统，为进一步优化人力资源管理、提高工作效率、强化科学决策提供了有力支撑。
1人力资源管理信息系统建设目标
1.1实现管理标准化
人力资源管理标准化是提升管理水平的基础，也是实现管理工作一盘棋的前提。由于机构历史变迁、不同业务板块管理差异、多管理线条划分等客观实际，即使是同一项人力资源管理业务，在不同板块之间、或同一板块的不同单位之间也存在执行流程不相同、管理标准不统一等情况。由此会造成公司总部难以及时准确掌握下属分（子）公司的人力资源数量、结构及有关政策制度执行等情况，影响总部层面政策制定和人力资源统筹配置等工作效果。新的人力资源管理信息系统建设，需要在适度考虑板块和业务线条管理特点的基础上，制定相对统一的工作流程，将有关流程和业务要求定制嵌入系统中，通过线上的系统实施应用来推动线下管理业务流程的调整，实现管理标准化。
1.2实现关键业务管控
传统审批普遍存在流程长、效率低等问题，总部对企业审批和监控关键业务是否到位也不了解，往往要等到工作检查或有职工反映才暴露问题，造成管控风险。新的系统，首先要能够根据对关键业务管理需要，在公司总部和直属企业层面，实现对下属企业人力资源关键业务点进行管控，例如机构调整、编制定员、用工总量、薪酬总额和人工成本等，并且对哪些关键业务设置管控点、对哪些环节进行审批控制、是统一还是分层控制、是事前控制还是事后监控、如何通过监控工具对主要指标进行及时监控分析等都要设计到位。其次不同企业层级的人力资源管理部门要求不同，后续管理流程和业务操作也应不同。从而减少和避免业务操作过程中人为因素造成的工作失误或违规行为，实现透明管控、有效预警、防范风险的效果。
1.3实现信息集成共享
S公司SAP–ERP标准HR系统操作，尽管其界面友好性有待提高，但仍具有良好的扩展性、较高的配置灵活度、较好的安全稳定性，以及历史数据可追溯等特点。所以，鉴于S公司其他业务部门已成功部署应用SAP–ERP系列产品，新信息化建设的总体部署就以SAP–ERP产品为主线，通过ERP系统平台，实现SAP–ERP与ERP其他系统尤其是财务系统薪酬过账等有关数据的集成共享，实现企业财务、生产、物流等各类数据信息资源的综合分析和优化配置，实现对人、财、物等信息的有效集成和严格管控，有效杜绝与减少人力资源管理线上线下“两张皮”等弊端。
2人力资源管理信息系统功能设计及主要特点
2.1人力资源管理信息系统功能设计
S公司人力资源管理信息系统（以下简称SAP–HR系统）功能设计应紧密结合公司总部和直属单位的人力资源业务管控需要，设置两个平台分别突出业务操作和浏览查询、统计分析功能，与有关系统集成数据。系统主要包括在线监控、过程管理、业务操作、查询统计、综合分析等五大功能，由业务处理和综合应用两个平台构成（见图1）。业务处理平台是各类业务用户的统一应用平台，可以实现各类人力资源管理业务的在线处理、信息维护和管理控制，设有机构编制、劳动用工、引进招聘、干部管理、人才管理、日常人事管理、时间管理、薪酬保险、人工成本、绩效管理、培训管理等13个一级菜单[1]。综合应用平台可以满足各级领导和管理人员对系统数据进行浏览查询和综合分析的需要，设有管理图表、浏览查询、灵活查询、定期报表、应用监控、专项报表等6个一级菜单。为稳妥实现与各类相关信息系统的集成，系统功能设计时着重考虑了以下几个方面：一是与人才招聘网站、远程培训、技能鉴定考务等人力资源管理相关业务系统进行双向集成；二是与ERP财务模块、股份BW/BCS、集团会计集中核算，以及用户统一身份管理、主数据MDM等其他业务系统进行有效集成；三是合理满足各企业符合“六统一”原则的相关信息系统的集成需要。
2.2SAP-HR系统功能设计的主要特点
1）双平台部署用户应用。业务操作用户与浏览查询用户分布在不同的系统平台，不仅有效分散了系统压力，提高系统运行效率，也更有利于长久的系统运维和用户权限配置。2）统筹共性与个性需求。SAP–HR系统建设在调研阶段，即对各板块、各层级人力资源业务进行了最大限度的统一和标准化，研究制定了数十个标准业务流程、数百张日常业务表单和公司层面的人力资源业务指标体系，并在业务标准化、规范化基础上，适当满足板块和部分单位的个性需求。3）紧密结合客户需求。在借鉴国际通行人力资源管理业务流程设计的基础上，为有效避免在具体执行流程和环节上与S公司业务实际不完全相符的问题，S公司的SAP系统对标准HR模块做了大量的客户化增强功能开发，将系统功能与业务实际紧密结合，以满足人事业务在线审批和监控管理等需要。
3SAP-HR系统的主要应用
S公司的SAP–HR系统自正式上线以来，整体运行正常稳定，应用范围逐步扩展。系统业务主要应用于五个方面。
3.1日常人事业务在线处理
在系统中对员工入职离职、调配、岗位调整、干部任免备案、薪酬计发等日常人力资源业务进行在线操作，并形成相关工作表单。
3.2主要人事指标在线监控管理
在系统中实现了用工总量、工资总额、增补职工计划、中层机构及中层职数控制、高校毕业生招聘等业务控制数在线下达和管控功能；设置新增用工及系统内调动的统一管控开关；实现对各类人员薪酬在线计发、用户登录情况、财务过账执行情况进行实时在线监控等。3.3人事业务过程管理在系统中实现了对薪酬计发、干部任免备案、增补用工、入职离职等重点业务的过程审批管理，涉及机构调整、岗位变动、员工入离职、员工调配、薪酬管理、干部管理、人才管理、招聘管理等业务的数十个流程。例如开发的人才招聘网站，实现了对高校毕业生招聘、高层次人才引进、内部招聘工作的计划发布、资格审查、人选确定的过程管理，招聘网站结果数据集成到HR系统业务处理平台和综合应用平台。每年有数万名高校毕业生通过招聘网站应聘。
3.4人事信息查询分析
不同管理层级的系统用户都可以在系统中根据权限进行相关数据指标的查询分析，从系统中提取、导出或打印定制的各类表单，为日常人事管理工作提供支撑服务。系统还实现了定期报表提取、上报、审核的全流程管理；可通过组合逻辑查询、浏览查询、灵活查询等实现多项个性业务的查询；结合业务需要，系统定制开发了组织管理、干部管理、人才管理等业务的专项报表，可通过系统出具中层机构、中层领导人员花名册等表单，实时查询分析各类人事数据和业务处理信息。
3.5信息系统集成应用
SAP–HR系统已实现了与财务ERP系统、集团会计集中核算系统、远程教育培训系统、领导人员管理信息系统（HRP）、用户统一身份管理系统、信息标准化管理系统（MDM）等系统的数据集成应用，可为有关部门和各直属单位集成利用HR系统数据提供支持，主要涉及组织机构、人员信息、人工成本等业务数据。例如，与用户统一身份管理系统集成，向其提供在职员工信息，作为统一身份认证系统创建帐号、冻结取消其他信息系统帐号的依据；与远程培训系统集成，向其提供员工基本信息，作为建立远程培训系统用户账号的依据，远程培训系统培训结果记录集成到SAP–HR系统中，作为SAP–HR系统培训模块的业务数据等。
4SAP-HR系统应用主要成效
从整体应用情况看，SAP–HR系统进一步提高了S公司人力资源管理水平，促进了公司信息化深度融合，为各级领导决策和日常人事业务提供了及时有效的支持服务，主要成效体现在以下六个方面。
4.1提高了人力资源管理标准化、规范化和制度化水平
一是利用系统功能配置的契机，实现对日常业务流程和关键环节的全面梳理，各环节组织人事业务的职责划分、管理关系更加明晰。二是在逐步深化系统应用过程中，实现对人力资源基础数据信息的全面检查和补充完善，人力资源数据信息质量逐步提高。三是通过常规业务在线应用，推动了人事业务管理与系统操作管理的深度融合，业务开展更加规范高效。
4.2提升了人力资源管控水平和整体效能
一是根据公司总部层面的相关制度及业务管理要求，强化了过程管控。例如，对增补用工、入职、离职、薪酬计发等重点业务实现了在线处理、审批。二是对主要人事指标实行在线管控，加强了总部和直属单位的业务管控能力。例如，公司总部可通过系统下达用工总量、工资总额、中层机构数、干部职数等关键指标，在线进行监控；对中层机构变动、中层干部任免、增补正式职工等进行开关阻断控制，确保关键指标得到有效执行和落实。三是设置管控功能，将有关业务由原来的跟踪检查变为事前控制、事中监督、事后追溯，有效提升了人力资源业务管控水平，为更好地贯彻公司总部层面有关人事政策制度提供了有效的技术支撑。
4.3提供了强大的数据支撑和应用平台，满足人事业务和领导决策支持需要
统一集中的数据库可按业务授权不同进行应用组合，强大的查询统计、综合分析以及历史信息查看等功能，使SAP–HR系统成为各级人力资源部门日常工作的助手和工具。在公司总部层面，逐步改变了以往下发统计调查表的工作方式，直接在系统中对组织机构、用工管理、薪酬管理、人才管理等相关业务进行统计查询和分析应用。在企业层面，通过SAP–HR系统，及时掌握人力资源管理各项具体业务的情况，为人事工作决策提供及时有效的支持。SAP–HR系统的应用，大大减少了总部及企业日常手工报表统计的工作量，减少了人为统计错误，信息提供更加及时、准确、规范、详实。4.4推进了系统集成、信息共享，促进公司信息化深度融合SAP–HR系统不仅整合拓展了公司总部原有统一建设的eHR系统，而且对各直属企业使用的劳动工资、干部管理、离退休人员管理等多个业务系统功能也实现了替代。统一系统平台使各业务环节数据和流程环环相扣、互相勾稽，减少了信息孤岛和重复录入，使人力资源各类业务高度集成化、规范化，加强了人力资源管理工作的协同性。SAP–HR系统与公司的ERP财务系统、用户统一身份管理系统、远程培训系统等进行了集成，提供了统一标准和规范的人员信息。信息系统数据源头唯一，定期同步，共享应用，既能避免重复录入、数出多门的矛盾，保证了数据标准统一，又较好地发挥了各系统数据信息的作用，提高了工作效率。
4.5推进了人力资源国际化，适应公司国际化经营管理需要
随着S公司国际化经营深入发展，公司总部对及时掌握和分析海外业务人力资源现状、合理引进和配置海外人力资源队伍的需求越来越迫切。在国内系统应用基本成熟的基础上，开展了海外单位SAP–HR系统的实施工作。以国内SAP–HR系统标准模板为基础，将海外单位机构及公司在海外单位的职工进行明细数据管理，其他用工和薪酬信息采取记大数或明细数据方式进行管理，实现了海外单位机构、人员及薪酬信息在线展示、统计年报在线上报，满足了公司总部对海外单位组织机构、用工及薪酬等信息统计分析的需求，实现了公司总部对海外人力资源信息的在线提取应用。海外单位SAP–HR系统的实施，为推进S公司人力资源管理国际化、优化海外人力资源配置提供了基础和支撑。
4.6促进了人力资源管理理念和工作方式的转变
SAP–HR系统的实施应用，逐步改变了各级人力资源管理及业务部门的思维和工作模式。使用信息系统操作日常人事业务和查询分析、实现管控要求、提供决策支持的方式被日益接受，应用程度越来越高，从而促进了人力资源开发和管理理念、方法和手段的提升。例如，公司开展用工分配制度改革、专业化重组上市等工作，可通过SAP–HR系统调整机构、人员、人工成本等业务数据，实现部分改革举措“线上操作”，有效减轻人为业务管控和数据统计分析等有关工作，为体制机制改革、业务重组等工作提供了良好的技术支撑，从而确保改革调整高效有序推进。
5系统建设应用的基本经验
S公司SAP–HR系统建设遵循“统筹规划、合理定位、先进适用、资源共享”的总体思路，采取总部主导、上下结合的方式进行，统一进行标准模板的规划设计，统筹推动系统的推广实施。在SAP–HR系统建设过程中，公司总部及直属单位分别成立项目建设领导小组和工作组，全程参与项目建设，对项目调研、可行性研究、需求分析、系统设计、全面推广、深化应用等环节进行总体把控和统筹管理，有效保障了SAP–HR系统建设和深化应用，也积累了有益的实践经验，主要体现在“四个坚持、四个确保”。
5.1坚持总部主导、压实责任，确保信息化建设上下联动、协调推进
SAP–HR系统大集中的管理模式，决定了系统实施必须采取总部主导、自上而下强力推动的模式。在项目启动初期，总部领导对SAP–HR项目建设工作进行动员部署，总部和企业都成立了由主要领导或分管领导任组长的项目建设领导小组和项目工作机构，人力资源部门发挥业务主导和牵头作用，信息部门发挥技术支持和协调作用，各相关部门密切配合。各级领导的重视，使得系统建设的各项工作部署得到及时有效落实。
5.2坚持业务标准化、兼顾个性化，确保信息系统架构合理、功能适应性强
充分考虑大集中系统建设模式面临的复杂性，坚持“有所为有所不为”，合理控制个性化需求，分步建设系统基础模块和扩展模块。在需求可控的前提下，首先推出了统一推广实施的系统标准模板。结合公司不同板块、不同类型企业的复杂性，合理确定实施方案，推广实施工作分为系统设计、扩大试点、分步推广三个阶段进行。合理的实施方案，确保系统标准模板在试点和分步实施过程中得到及时修正完善，实施工作推进有序。在实施过程中，根据人才成长通道建设、分配制度改革等人事工作新任务、新需求，及时调整项目工作计划和进度安排，及时讨论业务新需求的实施方案并组织功能开发配置，避免了系统建设与业务脱节，保证了实施工作质量。
5.3坚持业务驱动、深化应用，确保信息系统与人力资源管理深度融合、相辅相成
强化实际业务在线应用，推动系统全面深化应用，逐步把对系统的强制应用转变为主动应用，增强日常业务工作对系统的依赖性是深化系统应用的重要途径[2]。重点以督促支持企业和总部业务在线应用为主线，抓住系统应用达标考核的契机督促企业检查整改系统数据问题。在业务在线操作方面，主要强化人事日常业务在线应用的及时性、规范性和完整性，通过现场抽查、使用业务表单监控应用情况、通过统计报表分析业务开展情况等方式，对各单位业务在线应用情况进行监督检查，督促有关单位及时落实整改系统应用和数据维护中的问题。在人事信息综合分析利用方面，推动各级管理机关加强系统应用，特别是发挥领导干部的引领表率作用，为日常人事工作和管理决策提供支持服务，促进SAP–HR系统逐步成为人事工作有效的管理工具和抓手。
5.4坚持规范化管理、常态化运维，确保信息系统安全可靠、平稳运行
为了确保信息系统的安全性、保密性和稳定性，SAP–HR系统运行采取了总部、企业及基层单位多级运行保障体系。由总部印发《系统运行管理办法》和《系统应用检查考核办法》，各单位结合实际制定了相应的管理细则，形成系统运行管理制度体系，构建日常问题处理机制。其中，总部运维体系主要负责系统功能的调整完善、企业问题处理、直属单位关键用户的培养等职责。直属单位运维体系负责对本单位日常运行的检查及问题处理，汇总提交企业运维问题，落实总部项目组有关工作部署，对企业终端用户进行培养。基层单位运维体系负责本单位日常系统应用的检查及问题处理，向直属单位提交应用中的主要问题。系统应用问题处理统一使用总部问题提报平台即“SLM系统”，由总部项目组对各单位提报的问题进行分析、分发、处理，确保企业问题得到及时有效解决。多级运行支持体系，为系统正常运行提供了有力保障。
6结语
S公司SAP–HR系统应用的建成投用，通过实现日常人事业务的及时在线处理、对主要人事指标的在线监控管理、人事业务的过程管理、人力资源信息的查询分析以及信息集成应用等，进一步促进了人力资源业务的标准化、规范化和制度化，有效加强了对人力资源业务的管控，提高了工作效率和管理水平，促进了公司管理信息化深度融合。面对信息化技术飞速发展的挑战和机遇，要进一步加强SAP–HR系统深化应用和优化升级，积极探索互联网＋人力资源管理建设新模式，推进信息基础资源集成共享，发挥大数据分析应用支持作用[3]，为人力资源业务处理、监督管控、综合分析、共享服务提供信息支撑和保障，助推人力资源管理转型升级。
参考文献
[1]李志静．ERP在人力资源管理中的应用研究[J]．科技与创新，2015，（21）：46–47
[2]王立鑫．新形势下人力资源信息化系统管理[J]．中国管理信息化．2016，19（18）：58–59
[3]吴国华．浅谈大数据时代人力资源管理信息化建设[J].人力资源管理．2016，（7）：5–6.
作者：钟文标 单位：中国石油化工集团公司人事部
第四篇：国有企业人力资源管理优化策略
摘要：人力资源是企业发展的关键要素。本文通过分析传统国有企业人力资源管理现状和存在的普遍性问题，提出了国有企业改革发展中人力资源管理优化方面的具体措施。
关键词：国有企业；改革发展；人力资源管理；优化
国有企业是区别于外资企业、私营企业的一种经济性组织，出资人主要或者仅由政府出资。在我国，国有企业承担特殊的角色，在历史发展、社会稳定等方面起着重要作用，但也正因为其特殊性，在发展中出现了一些特殊的现象和管理问题，有些问题已经成为了企业发展的瓶颈。在经济发展新常态背景下，势必要推进国企改革，而其中人力资源管理问题也成为了改革的重要突破口和关键点之一。
一、传统国有企业人力资源管理现状和普遍性问题
1.求平稳少创新国有企业往往沿袭着机关事业单位的大部分工作规则，之前国企领导多数政府选派任命的，行政色彩较浓。同时，国有企业承担着部分社会综合管理的角色，既要“稳”字当头，又要参与市场竞争，而市场经济遵循优胜劣汰竞争机制，国有企业过于求稳后，就会失去一些市场机会。国有企业金字塔型、科层制的组织架构在一定程度上抑制了员工的创新精神。这种组织模式下要求员工规规矩矩，严格按等级进行汇报和工作交流，有时员工的创意和想法无法或不能及时传递到高层，甚至在传递过程中因各自的立场不同，可能信息已经严重失真。当员工的想法和创意多次得不到解决时，员工积极性就会受到很大影响，甚至产生惰性思维和依赖思维，创新创业精神逐渐变成“温水中的青蛙”，逐渐消失殆尽。2.强资金轻人力国有企业资产和资金隶属国有的关系，决定了政府监管部门对国有企业的监管角度及对资产资金的重视程度。同样地，在企业内部，财务部门也往往被凸显成了非常重要的地位。受体制、观念等影响，传统国有企业对人的重视程度远远不如其他性质的企业。仅从人事部门的职能即可观其一角：如人事职能仅停留在员工劳资、福利、招聘等操作层面；部分人力资源工作被一些行政性指令替代，真正将企业人力资源上升到人力资本层面重视的非常少。而且国有企业重年资的薪酬结构也从某种程度上反映了对人才队伍激励方式单一和不够重视。但历史发展证明，“人”是组织中最重要的资源。很多优秀的企业家曾说，如果把其他所有的东西都拿走，只要核心团队尚存，就能建造同样的商业帝国。3.重人情轻制度相比行政事业单位，国有企业在选人用人上有更大的自主权，由于工作性质与待遇和行政事业单位差别不大，因此，国有企业岗位成了“香饽饽”，在企业人才招聘、人才录用、人才考核等方面，不可避免受到人情因素影响，致使部分岗位人岗不适。而企业内部的管理体制又区别于行政事业单位和私营企业，企业的目标管理、人才激励机制等没有如私营企业那样明晰，导致部分人员工作状态懒散，人情因素的影响对这部分人的管理又缺乏有效的手段，在一定程度上削弱了企业内部人才队伍建设。4.推均衡轻激励一部分传统国有企业沿袭了机关单位的分配体制。在工资收入上以均衡为主要模式。虽然近几年国企改革风在吹动，一些新的管理手段也在引入，但大象难跳舞，固有的观念和体制较难在短时间内有大的改变。部分国有企业绩效考核激励机制不够健全，往往存在“你好我好大家好”的工作格局，难以形成激励先进，鞭策后进的作用。在人才选拔任用上，也不同程度地存在着“摆资历、资格”等现象，使得人才的潜能得不能充分发挥。
二、国有企业人力资源管理改革发展和优化对策
国有企业上述问题，有些是机制体制问题，有些是治理结构问题，有些是制度层面的问题，但归根结底都是意识形态的问题。如何转变观念，改革创新，推动国有企业迈入现代企业之流，才是关键问题所在。1.加强学习培训管理层，尤其是一把手的意识观念很大程度上决定了企业的发展。如海尔集团董事局主席张瑞敏，从1984年接手青岛电冰箱总厂厂长后，通过不断地革新创造，将海尔从一个面临倒闭的小厂发展成具有世界影响力的跨国性公司。海尔这种革新创造，不仅仅是产品本身的原因，更重要的张瑞敏本人善于学习摸索，将企业管理、人性本质结合，不断摸索，在海尔不同发展阶段创新实践出适合海尔发展的管理模式。一个优秀的企业必定有一个善于学习、博采众长的CEO。领导者要加强学习，才会在千变万化的市场中及时更新和转变观念，才能从根本上、大局上做出战略性改变，对人力资源的重视及相应措施才会随着改变。同样，只有各级管理者加强学习、管理理念作了实质性改变，才能从实际意义上改变管理方式、影响员工行为，创新创业精神也才能充分被激发。2.加强组织管理一个高效的组织，其组织架构必定是为目标服务的。无论是扁平化、矩阵式或无边界等组织架构，都有优劣性。目前大部分传统国有企业是按照金字塔型组织机构运作的。金字塔型的组织结构有着结构严谨、分工明确等特点，对公司集权处理问题有很大的好处，但也存在机构臃肿、信息不畅、效率低下的现象。这种组织架构已经不太适应当下的80，90后为主导的员工主体和创新变化的市场经济环境。根据任务特点进行组织架构调整。笔者的观点，作为传统国有企业，金字塔型的组织架构历史悠久，里面必定有着许多错综复杂的关系。大动干戈地调整显然不符合稳定特点，应该采取小幅多次调整、以不动声色不间断的调整为宜。同时对于新生的产业或是新生的项目可以采取新的组织架构，独立于传统组织架构之外运行，这样，让新生事物逐渐影响旧事物，达到最终变动组织架构的目的。3.加强制度建设制度是一个组织运行的基础。在制度较为笼统、不明晰企业里，凭借层层批条将工作得以决策和实施，这种做法人为且效率低下。通过建立明晰的制度和标准规范，一方面可以屏蔽不合理的人情因素，另一方面也能对管理者进行约束，利于企业内控建设。传统国有企业应逐渐建立起选用人明确标准，做好岗位设置，定岗定编，避免因人设岗，减少不适合岗位要求的关系型员工招用；做好各岗位考核目标和指标设置、建立能进能出机制和绩效主导收入分配调节机制，让绩效成为真正衡量员工贡献和价值的指挥棒，让绩优者能获得更多的收入，绩差者能主动或因收入下降被动淘汰。建立制度、依靠制度，方能打破大锅饭格局，尽可能减少人情关系和关系圈的不良影响。4.加强人才激励任何组织的强大动力都来源于内生动力，传统国有企业解决当下问题的关键是应着重练好内功，解决“人、机、料、法、环”各个环节上的症结，让各环节能通力协作，达到市场效率。在人力资源方面，要最大限度地调动和发挥各层级员工的主观能动性，发扬其主人翁精神。最直接的就是要在激励机制上下功夫，要打破原来国有企业激励机制僵硬，一潭死水的现象。要向“互联网+”新型企业学习，创造机制，解决管理层的短视行为，在建好约束机制的同时，要从源头解决激励问题，将管理层和优秀员工逐步变成合伙人。只有这样，企业一些僵化不变、难以撼动的旧俗才能从下自上，由内而外解决。“倒三角型”的组织架构才可能实现。总之，作为市场经济的主体，只有不断适应市场，才能在市场中立于不败之地。过去，传统国有企业虽可能比其他性质的企业拥有更多的资源和信息，但随着市场经济不断渗透到每个角落国有企业这种背靠政府和资源的优享性的优势在逐渐减弱。因此改革调整、做好人力资源及其管理优化是传统国有企业走出瓶颈，实现跨越发展的首要任务之一。只有充分调动了人的积极性，才能相应解决其他方面的问题。
参考文献
[1]李萍.试论国有企业改革中的人力资源管理[J].安徽农业大学学报（社会科学版），2002，11（6）：19-20.
作者：吴根花 单位：勿忘农集团有限公司
第五篇：党组织在国有企业人力资源管理作用
摘要：人力资源是企业最宝贵的资源，具有创造性，时效性，价值的产生要依靠人的主观能动性的发挥。党是我国社会主义事业的领导核心，在党的领导下，我国社会主义事业取的得了巨大的发展。而国有企业是我国国民经济的支柱，在相关领域以及重要部门中处于支配地位，对于国民经济的快速、健康发展起着重要的作用。
关键词：党组织；国企人力资源；地位及作用
新世纪的竞争从一定程度上来说是人才的竞争，在企业发展所需要的一切资源中，人是最关键的因素。国有企业中，党组织的存在为企业人力资源建设发挥了重要的作用。
一、我党在工作中历来重视对人力资源工作的建设
人力资源概念来自于国外，但是在我国经济建设的过程中，很早就已经意识到了人在建设中的重要性，并应用于实践。毛泽东就曾经指出，只有人民才是创造世界的历史的动力。邓小平则指出，国家的发展与人力资源是紧密相关的。到了江泽民时期，继承并发展了二者关于人力资源的相关理论，提出了人力资源是第一资源的思想。胡锦涛在关于人力资源的相关论述中指出，要充分尊重和承认人力资本产权，实现人力资本作为生产要素参与社会分配的重大理论创新。从一系列的历史发展来看，无论在何种时期，党都认识到人的重要性，认识到人力资源工作在社会发展，经济建设工作中的重要性，并在社会发展的过程中积极予以实践。
二、党组织在我国国企国的发展历程
随着三大改造完成，社会主义制度的基本确立，在党的八大上，政府工作报告中提出国企经营管理模式，即对于重大问题由党委作出决定，而日常工作则是由厂长负责。在国有企业中，党组织对企业起着领导作用，是企业的行政机构，并对企业在执行国家的相关的政策的过程进行监督。在十年动乱期间，企业的行政权力加强，相应的民主权力被消弱。改革开放后，为了适应社会主义市场经济的发展，党对于企业的领导干预力度渐渐变弱，将工作的重点转移到政治领导上，企业党委依然是领导核心，但是企业的自主权有了一定的扩大。党的十四大则明确了在国有企业中党组织政治核心的作用，并同时指出了党员队伍建设与企业人才建设工作相统一。
三、国有企业人力资源管理现状
1.对于人力资源工作的认识不足彼得•德鲁克首次在其著作中阐述了人力资源概念，之后经过相关的学者不断完善和发展，形成了一套较为完善的理论体系。我国传统的人力资源工作被称之为人事管理，管理的过程中注重于对事的管理而忽略了人在工作中的重要性，只是单一的对制度执行。相关的领导层没有意识到人力资源工作的重要性，仅仅是将其作为一项基础的，服务性的工作。2.人力资源工作不到位虽然企业已经设立了人力资源部门，但是在工作开展的过程中还是照搬书本理论，没有形成属于自己的完整体系。对于人力资源的六大模块都开展了相应的工作，但是工作停留在表面，没有深入到实质。如，在培训的过程中，强调对一线员工的培训，但培训方法单一，培训的过程无非是在一起看PPT，之后就没有下文。培训流于形式，没有得到应有的效果。而高强度的培训会影响员工工作，也容易造成员工心理上的疲惫。在人才梯队搭建方面，受传统思想影响，存在论资排辈，企业内部裙带关系现象存在，人力资源与工作岗位之间存在不对应性。
四、党组织在国企人力资源管理工作中的地位和作用
1.对于企业相关职能履行的监督作用不同于一般企业，国有企业在经济建设往往还要履行相应的职能，同时考虑到国有企业在我国国民经济中的地位，党组织在国有企业中起到一个监督的作用。包括国有企业的组织建设，相应的干部的选拔，以及对于一些重大工作的监督。作为企业的政治核心，从制度的设计与执行等方面对企业进行监督，避免出现权力的滥用，保证在管理上的公平、公正。2.对于人才的培养发挥了促进作用作为执政党，要不断的加强自身建设，保持先进性。加强党的自身建设，人才是关键。同样企业要想始终走在行业的前列，就要不断的加强人才建设。企业之间的竞争比的是技术与知识，但是归根究底是人才。当今时代是一个终身学习的时代，党代表了先进生产力的发展方向，这就要求党在企业中要不断完善企业人才培养制度，重视对企业内部人才的开发，同时加快对外部人才的引进。利用自身的先锋模范作用树立好榜样，引导员工转变认知，营造一种学习的氛围，让企业中的员工都树立终身学习的意识，树立正确的职业观念。对于人才引进与开发方面，积极探索新的模式，实践新的方法，为企业的发展建立后续力量。完善企业现有的管理制度，人才培养制度，消除以往人才培养工作中的弊端。3.强化对于人力资源管理工作的认识国企在人力资源方面存在的问题在于工作中过于注重于形式，没有或有限的结合生产实际情况，人力资源有企业中是一个可有可无的部门。人力资源负责的工作通常是琐碎的，较继繁杂的，是一个辅助性的职能部门。人力资源部门工作受不到重视，那么相应的工作成效也就会不明显。人是企业中最重要的资源，那么人力资源管理工作相应的就是十分重要的一项工作。人力资源不仅仅是基础，同时还应该上升到战略的高度，企业的人力资源管理应该是战略性的人力资源管理，而并非停留在传统意义上的人事管理。4.建设健康和谐的员工系需求层次理论认为人在不同时候的需要是不一样的，人性本善理论则指出，人们希望获得认可，因此在工作中会积极努力的工作。但是在实际管理工作中，管理者出发的角度更倾向于人性本恶理论，试图通过外在的如制度，惩罚，金钱等约束或诱惑诱发人们产生工作的动机。党代表的是最广大人民的根本利益，因此在国有企业中，党组织的存在会通过一系列的方式、方法建设和谐平等的员工关系，增强员工对企业的认可，提升对管理者工作的满意度，最终促进企业的发展。只有企业发展了，个人才能更好的发展。
五、结束语
随着工作经验的积累，对工作认识的不断进步，党组织在国企人力资源工作中发挥的作用也越来越大。虽然工作之中仍有不足之处，但是随着社会的发展，党的自身建设的不断完善，在今后的人力资源管理工作中必将会发挥更大的作用。
参考文献
[1]韩建青.国企人力资源管理现状及应对措施[J].经营管理者，2014，（4）：180.
[2]刘敏华.国企党组织地位和作用的演化[J].河北企业，2015，（12）：147-148.
作者：宿飞 单位：莱芜钢铁集团有限公司组织部
