一、教学秘书绩效考核的必要性
1.提高学校人力资源发展竞争力，完善激励机制。调动教学秘书的主动性、积极性、创造性需要依赖于一个全面、合理、有效的考核体系，对教学秘书这一管理主体的考核，是高校人力资源开发与管理的必经之路。随着越来越多的学校执行绩效管理，教学秘书等管理人员在高校中所占的人员比重少之又少，一般情况为一个学院、一个教学秘书，有些甚至没有。对其绩效考核总是依附于占很大比例的教师的考核，缺乏针对教学秘书这一主体全面有效的考核体系，考核目的不明确，因其工作性质导致考核标准过于宽泛、工作结果难以量化，考核结果无法真正运用到工作中来。在学校这个组织中，专任教师存在一种优越感，而教学秘书作为行政管理服务主体之一很容易被边缘化。首先，如果教学秘书的工作没有得到合理有效地评价，自己的工作价值就无法体现出来，心理缺乏存在感。其次，如果进行绩效考核，但是绩效考核的结果并未进行系统分析，绩效考核的目的就无法实现。绩效考核可以最大程度地发挥教学秘书潜力，形成良性竞争，发挥内在能力，提高高校办事效率。要达到最大激励，就要使教学秘书在思想上形成这样的思维：通过努力工作可以得到良好的绩效考核成绩——物质或精神上奖励。
2.保障高校教学活动顺利进行，达到高校办学的目的。教学管理工作是高校管理工作的首要任务。学生各方面的素质是高校教学质量的外在化，这与教师水平及教学管理工作密切相关。教学的正常进行离不开有效管理。教学秘书是联系学校和学院之间的纽带，在教学管理主体中起着承上启下的作用，个人各方面素质和工作能力决定了高校的管理水平，高校的发展前景和竞争力在一定程度上有赖于教学秘书管理水平的提高。对教学秘书进行周期性的绩效考核，有利于调动其工作积极性、主动性和创造性，也可以不断寻找更有效的工作方法，改进工作态度，开创思维，高效率、高质量地完工作任务。因此，绩效考核是提高办事效率，实现管理职能的有效手段，做好绩效考核工作可以使各高校的日常工作更有序进行。同时，面对突发事情也可以集思广益，积极主动处理问题，达到高校办学的目的，完成高校转型与发展。
二、高校教学秘书绩效考核存在的问题
1.考核指标存在的问题。通过调查研究，各高校的绩效考核指标看似不同，但在考核的内容、时间、方式、程序以及结果上都大致相同。考核的时间维度为一年，但是高校的特点是以学期为单位，绩效考核时效性较差。各高校进行年度绩效考核时，不同岗位的考核指标及各指标大致相同，只是针对不同岗位某些指标权重略有不同，考核内容几乎都涉及德、能、勤、绩、廉这五个方面，考核多采用个人述职、领导评价、部门鉴定等方式，定性有余，但定量欠缺，达不到考核预期效果。
2.绩效考核方法存在的问题。考核办法大多都是由人事管理部门强制分布名额，各个院系根据实际情况调整分配名额。考核等级一般分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。这种情况下，有些院部认为教师等专业技术人员是教学主体，他们在学校中的贡献力量大，而教学秘书等行政人员因工作性质不可以量化，把考核结果的优秀名额转给教师，这无疑会打击教学秘书等管理人员的积极性。因为考核结果只分等级，同等级的管理人员之间体现不出差异性，最终会打击工作表现突出的管理人员的工作热情，形成无责任心的状态。针对教学秘书的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，平时几乎没有对教学秘书各项指标的绩效数据进行统计，考核结果除了优秀等级，其他人员大致相同，年终绩效考核最终流于形式，教学秘书等管理人员也以无所谓的态度看待绩效考核。
3.绩效考核程序存在的问题。考核信息不对称，高校在绩效考核体系的设计过程中缺乏调研各个人员地参与，很多高校的考核体系有些名存实亡。对于高校执行绩效教学秘书容易产生抵触情绪，很多人认为只有企业有利润才应执行绩效管理，高校应和公务员一样。很多高校都受人员编制的限制，无行政领导职务的普通工作人员要想得到与岗位匹配的津贴很难，绩效考核与岗位津贴不相符，大大打击工作积极性。在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。偏低的收入一直是引起教学秘书普遍不满的原因，绩效考核达不到激励作用。
4.绩效考核结果运用中存在的问题。全面、有效的绩效考核体系的最后一个环节应是及时沟通与反馈。很多高校为了体现公平公正，都会通过公示告知考核结果，但并没有借助考核弥补教学秘书管理人员在工作中的不足，领导层拿到最细化的评分结果，教学秘书只是关心得到了什么等级，很多时候没有教学秘书反馈意见。激励机制的构建是绩效考核能否有效利用的前提，现在的普遍情况是优秀者没有鼓励，不合格者没有惩罚，也没有淘汰。专门针对教学秘书的物质和精神奖励几乎没有，但对专任教师或者搞科研的人员方面有诸多奖励，诸如“教学名师”“科研先进工作者”等荣誉称号和专项资金奖励，但在高校中没有针对管理人员的荣誉、奖项等。
三、高校教学秘书绩效管理体系的构建
1.绩效方案的制定。制定详细有效的绩效方案是执行绩效管理的保证，高校人事管理部门要做好以下三点工作：首先，通过各种宣传方式，教学秘书在思想意识上认同并接受绩效管理。大多人理解为，执行绩效管理后，在薪酬分配方面，只会造成管理人员和教师等专业技术人员的矛盾。因此，各级管理者要让教学秘书了解到绩效管理深层含义及目的。其次，根据工作内容逐级分解工作任务目标和工作具体步奏，制定一份详细的绩效方案。最后，请相关人员来审核绩效方案并与教学秘书形成共同认知。SMART原则是分析方案合理性一个方法，我们应充分利用这一原则。SMART原则即制定出来的方案应具体、明确，可衡量、可执行、可实现，还要有时间限制。
2.绩效沟通。绩效沟通是指为完成绩效计划，上级部门对各个教学院部工作进展进行了解和解答疑难的过程。通过实践证明，电话和面谈沟通是最常用的沟通方式，但两者都有局限性，我们可以两者同时使用。
3.绩效评价。绩效评价是指对教学秘书工作态度、工作表现及其结果进行评价，可以对教学秘书实际工作绩效与标准工作绩效进行对比，使其不断改进。绩效评价应坚持公平、公开、公正的原则是做好绩效评价的前提；选择适宜的考核者和采用正确的考核办法；允许教学秘书申诉，对于结果有异议的，可以提出自己见解，进行重审。
4.绩效结果应用。教学秘书绩效管理的目的是提高教学秘书的综合素质，提高他们为教师学生的服务水平。因此，高校需要将绩效管理与激励机制相结合，制定奖励办法。对在教学管理中表现突出的教学秘书给予精神或者物质上的奖励。但对于一些工作责任心不强，老是出现失误造成教学事故的应该给予惩罚。
5.绩效目标提升。通过绩效反馈，教学秘书对自己有了更清晰、更深入的了解。通过现有绩效考核标准，在新的工作周期中制定更高的绩效目标，促进高校教学秘书管理队伍向更高的水平发展。总之，“以人为本”是科学发展观指导下的绩效管理理念。从教学秘书的角度思考，教学秘书应以服务学生和老师为本，学校也应重视教学秘书这一管理主体的发展，建立全面、合理、有效的绩效管理体系，促进综合素质，以此提高教学秘书服务的质量。只有在教学秘书中做好绩效管理工作，才工程管理论文能真正有效地激励高校人力资源，才能真正提高高校服务的质量，才能更好地发挥高校教学秘书服务的作用。
作者：蓝肖丽 单位：广西财经学院
