【摘要】随着现代经济的日趋复杂和企业管理水平的不断提高，企业管理者对管理的要求也随之提升，企业预算的领域也开始逐步的扩展。作为现代企业的一种财务管控的手段，财务预算受到了越来越多企业的重视。然而企业在编制财务预算的过程中，总是存在这样那样的问题，新形势下，现代企业必须认识到财务预算编制对于企业管理的重要性，同时正视其存在的主要问题，并加以改善。
【关键词】预算管理；财务预算；编制方法
随着市场经济的发展，尤其是入世以后，面对复杂的国际大环境和不断改革创新的国内环境，现代企业管理制度不断推行，财务预算在企业管理中的作用与功能也与日俱增。对于现代企业运营而言，其财务预算编制水平高低也是其财务管理水平的直观反映，为此，现代企业应在重视企业管理中财务预算编制重要性的基础上，审视其财务预算编制的主要问题，并采取有效措施加以解决，从而助力企业的财务管理，进而确保企业的健康与可持续发展。
一、企业财务预算编制的作用
（一）预算是现代企业规划的基础
成功的预算需要做好企业内部资源与战略规划，只有基于企业这一整体，着眼于战略目标与战略规划的指导作用，强调内部综合协调管理，才能使全部职能部门与所属子单位的子目标统一企业整体目标。无疑，此管理格局需要的就是企业管理是基于一条主线进行，这条主线能够把其所有职能部门的管理与其所属单位的生产经营活动相连贯，继而提升其整体管理效率与经济效益。
（二）预算是企业实体营运计划与控制工具
预算作为企业实体应允计划与控制工具，其用作是确定某一时间段为企业实现其实体目标时可能的资源耗费与投入。对于待实现具体目标，财务预算都已设定了相应的损益、现金流量与财务状况。作为管理过程之一，预算控制旨在通过系统性预算审批流程的制定，协调各相关方的努力与劳动活动，分析实际结果与预算差异，并向管理者提供反馈，进而确保实现预算目标。需要指出的是，预算目标是否具有激励作用，关键在于员工的认可实现度如何。
二、企业财务预算编制的主要问题
（一）管理制度执行力度不够
管理制度不健全直接制约了预算的完成。企业的管理制度涉及到各个方面，制度的详细与可行性，是预算目标完成的有力保障。一个成功的企业，它的企业文化是渗透到管理制度中的，所以对于制度的执行者来说，只有保证其客观地贯彻实施，确保一切经济活动是围绕预算展开，才能建立一个有序的管理程序与规章，有效控制预算目标与实际结果之间的偏差。制度与执行结合不起来，就不能具有一个严格、公正的考核系统，从而很难使每个责任人做到“在其位谋其职”。
（二）部门预算目标与公司战略目标存在互相取代的现象
当职能部门设立的预算目标没有体现企业整体要求的时候，部门主管会倾向于努力完成本部门的预算目标，这样就会造成预算与实际相脱离，忽略了实现企业整体目标的职责。另一种情况是，公司在制定战略计划时，没有充分考虑到各部门的预算指标。只是局限于管理高层与外部市场的沟通，可想而知就会出现“上行下效“的局面。因此，企业总目标是出发点，部门预算目标是对它的细化，企业如果没有将长远的战略目标与具体安排结合起来，两个目标就容易发生置换。
（三）预算编制没有实现刚柔相结合
预算作为一种管控手段，有必要对企业的经营做出比较细致的规定，各季度、各部门的预算指标要进行严格审查，已做好预算的“刚性”。但是若预算做的过于细致，那么刚性太强，各职能部门缺乏自由，就会导致企业运营效率低下。在面对企业情况发生变化的时候，企业必须掌握预算的细化程度，在合适的时候懂得分权，以提高预算的柔性，编制出有弹性的预算。
（四）没有坚守预算的严肃性原则
从预算的制定到实施，再到最后的评价与修正，各部门要对预算的严肃性负责。预算一经确定，在企业内就具有了法律效力，企业在运营时，必须确保预算编制在“资料收集———审查汇总———调整抵消———结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”。在现代企业管理中，从企业高管到企业的员工，很多人都忽略了严肃执行预算的原则，因而使得这些预算成为了“纸上谈兵”，根本没有起到任何指导与控制的作用。
（五）未能坚持执行预算激励
很多企业没有做到对预算主体进行激励，预算执行者在预算执行之前也没有明确业绩与奖励之间的密切联系。因为满足不了个体的需要，就不能够强化其行为，使其自觉地对自己工作负责。员工如果能够把自身的利益与企业的利益结合起来，工作效率才会提高，企业的预算指标才能按时按期完成。当然，激励不及时或是激励机制不健全是企业未能执行预算激励的重要原因，因此很多企业的预算指标只会流于形式，预算工作也会失效。
三、强化企业预算编制的具体措施
（一）基于新型管理理念，监督预算执行
在知识经济时代，预算编制涉及到了企业组织系统、人力资源、以及企业文化等多个方面，因而企业必须重新考虑适用于趋于新型化的组织结构的预算执行。这样不仅能使预算执行者打破传统理念来实施管理，形成一套基于新型文化的预算管理思想，而且可以在高科技的管理工具下，监督预算在物流、资金流、信息流各个环节上的执行情况。这样，执行情况得到及时反馈，才能有效对预算进行调整，综合平衡人力、物力和财力。
（二）以市场为导向，防止预算目标取代战略目标
企业的经营活动，实际上是将企业所拥有的资源与市场需求有机联系起来的过程。这个过程，实质上就是企业制定宏观目标与部门制定微观目标的过程。企业进行财务预算，就是希望能够合理配置其资源。财务预算的基础是从销售预算开始的，这就需要销售部门在企业宏观预算的参考下，经过较准确的估计，各项成本、各种预算才能够确定出来。而销售预算的确定，又是依据对市场情况的分析而得出的。所以，在企业环境发生巨大变化的今天，财务预算应该从以“控制、命令”为导向转变为以“市场目标”为导向，这样在突破了仅仅是指标控制和指导的同时，也保证了企业满足市场需求，即就是把企业的战略目标与具体的执行目标结合起来。
（三）以科学技术为支撑，实现预算的刚柔结合
预算不仅要严格遵守“刚性”，对各个部门进行严格审查。又要结合“柔性”，提高对市场变化的敏感度。因此，预算编制的工作就很繁重。企业若是以信息化为支撑，采用ERP、平衡计分卡等先进的企业管理信息系统，开发预算编制软件，建立数据库，推进信息化进程，就能够解决这样的问题，大大的提高工作效率。信息系统的不断完善和不断更新，使得计算机技术实现了以科学管理代替经验管理，提升了预算管理的科技含量，科学地探讨了预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际的现实。这对于提高企业的应变能力提供了工具，同时可以方便地调整系统设置，应对风险。
（四）全员参与、双向沟通，实现预算激励
一方面，预算管理是一种全体员工共同参与的管理，预算编制需要企业内部各个部门、各个岗位上员工的共同参与，它不仅仅只是财务部门的职责。只有员工参与到此过程中，才能使个人目标与企业目标结合起来，提高员工的工作积极性、能动性，使预算目标自上而下的下达，自下而上的落实，从而顺利完成预算任务。同时，员工是企业宝贵的资源，让每一个员工得到公司的认可并且能够分享公司发展的成果，才能够达到激励员工的目的，让他们更好地理解自己公司的经营理念和企业文化。另一方面，编制预算部门与执行部门可能会因为沟通不畅，导致信息不对称。这样实际的完成情况，会因为信息堵塞或失真而掩盖了经营中出现的问题，激励机制就会被扭曲，所以需要员工全员参与，对管理层及时反馈问题，使每个人都“明白地去做事”。
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作者：刘海峰 单位：辽宁对外经贸学院
