１产品开发方法演化路径
在工业革命初期阶段，市场需求旺盛，物质极度匮乏，产品供不应求。随着大规模制造的发展，生产率提高和生产成本缩减使得产品价格大幅度下降，催生了作为买方市场的消费社会。这就促使企业的生产和研发必须以产品为中心。以产品为中心的产品开发，是指组织的架构与行为都围绕产品需求建立和开展，战略优势在于产品本身和产品背后的研发团队［５］。许多企业采用该方法获得了巨大的成功，如福特汽车、可口可乐等。但如今经济全球化已使地域优势丧失，现代科学技术的进步，使新技术产生并被复制的速度加快，消费者需求的日益多样化和个性化，使得忽视顾客要素的产品中心化开发方法已无法适应新的竞争形势，迫使企业产品创新活动从以产品为中心向以顾客为中心转变。Ｆａｄｅｒ［６］指出以顾客为中心的产品开发是将产品的研发投入与一部分客户当前及未来的需求相结合，从而使这部分客户对公司的长期经济价值最大化。这要求企业创建以顾客为中心的组织架构、战略、文化，建立一系列能够有效识别顾客，倾听顾客声音，理解其需求，保证顾客需求融入产品开发全过程的开放式创新流程。对于这种系统性的变化，企业既要有对外部市场环境变化和客户需求的敏锐洞察力，还需将内部创新投入重点从研发团队和实验室转移至消费者［７］。
２以顾客为中心的产品开发方法
一般而言，以顾客为中心的产品开发方法，其实现方式是将顾客融入产品开发活动中，主要原因在于在创新过程中，顾客是关键影响因素，发挥着至关重要的作用［８］。Ｃｈａｎ等［９］依据创新活动价值链的创造过程，将顾客分为两类：在价值链上游，顾客扮演价值输入方的角色———资源投入者和价值共创造者；在价值链下游，顾客扮演价值输出方的角色———产品购买者、产品使用者、产品消费者和其它形式的产品。Ｄｊｅｌａｓｓｉ等［４］进一步指出，在参与研发过程中，一些顾客能够挖掘新颖的产品概念，设计产品细节，一些顾客对产品原型的修改和产品测试有贡献，还有一些顾客擅长评价产品，指出产品问题。
２．１传统的顾客参与的产品开发方法
在互联网出现之前，传统的顾客参与的产品开发以工程师主导开发过程，用户参与程度较浅，形式偏于被动，主要是填写调查问卷、接受访问，并按照工程师安排的内容对产品进行测试，提供反馈意见等［８］。在这种情景下，用户只是作为被研究的对象和参考，他们无权决定哪种产品概念被采用，相互间很少沟通交流，体现了较低的互动水平［４］。除非提供一定的奖励，大多数用户不愿意投入大量的时间和资源协助企业开发产品。此外，传统的顾客参与的产品开发基于顾客需求驱动产品创新，体现在产品开发的前期阶段，一般是企业从收集客户需求出发，利用质量功能展开等技术，分析并确定客户重要需求与偏好，之后用瀑布式分解过程将其转化为生产要求。李海刚［１０］将这种产品开发称为“漏斗”式开发流程，它将最初获得的顾客需求信息层层过滤，最后融入上市产品中。格力可谓把需求驱动的顾客参与产品开发方法运用到了极致。其市场调研人员通过大量的问卷调研、电话访问、讨论小组和实验法，获取顾客需求后再交予制冷技术研究院确定研发方案。分析格力不同发展阶段广告用语的演变，从“好空调，格力造”到“格力掌握核心科技”，再到“让天空更蓝，让大地更绿”，不难发现正是敏锐把握了用户对空调需求的不断变化（从质量到多功能、高保障再到节能环保）而开发出与之相适应的新产品，才成就了格力的今天。但传统的顾客参与产品开发模式存在较多缺陷：一是采用传统的市场调查方法，信息处理周期长，成本投入大［６］。二是，顾客融入产品开发过程中的沟通与互动成本过高。比如企业需要邀请大量顾客参与产品开发，且要进行培训。三是通过顾客被动参与方式获取的顾客需求往往缺乏先见性，导致开发的产品难以抢占先机，产品生命周期日益缩短，这种追赶需求的策略使得企业在激烈的商业竞争中处于劣势［１１］。然而，互联网的出现改变了这种局面。互联网上日益增多的社交网站为用户知识的创造与分享提供了良好平台。这也使得企业能与顾客建立起高水平的、双向持续的互动，提高顾客参与的深度和宽度［１２］。同时，虚拟顾客社区的出现，聚拢了能为企业提供解决方案的领先用户，为企业产品研发提供了智力支持。大数据更是使企业在互联网上与顾客合作开发新产品成为可能。Ｂｕｇｈｉｎ［１３］等列举了众多案例说明在制造业中，整合海量的信息数据到研发中有利于缩短平行工程所需时间，提高产品质量。ＭｃＧｕｉｒｅ［１４］等认为通过大数据处理，企业能够挖掘大量的顾客行为，比如偏好、需求和反馈，从而实施迭代开发。在新的商业背景下，大数据推动了企业与顾客在虚拟环境下协同开发产品。因此，本文将该现象命名为大数据驱动下顾客参与的产品开发。
２．２大数据驱动下顾客参与的产品开发方法
大数据驱动的顾客参与的开发模式与传统的顾客参与的产品开发模式存在明显差别，如表１所示。在该模式下，企业通过虚拟社区与顾客互动，跨越地理空间障碍，参与时间延长，效率提升［１５］。企业在开发流程中注重调动和发挥客户的主动意识，顾客态度积极，不再是被动的问卷作答者和方案挑选者，而是真正参与产品开发的所有阶段，参与程度明显提高。他们能够亲自提供设计方案，解释自己的创作思路，并与设计者一起解决问题，是产品的改变者和设计者。在这种情况下，产品创新的概念、设计、测试、上市等阶段均融入了顾客需求、反馈及技术等重要信息。相反，在合作过程中，企业扮演了协助和补充的角色，由顾客决定产品开发方向，允许将复杂的开发问题交予顾客解决。双方维持的是一种互利互惠关系，且该关系不会因某一产品开发阶段的结束而中止。此外，产品本质上不再通过一个完美计划来实现，而是通过一种基于迭代的演化方式进行。与传统的“漏斗”式顾客参与产品开发模式相区别，大数据驱动下顾客参与的产品开发过程是以“漩涡”方式，即产品开发按照一系列越来越紧的阶段进行，像“漩涡”一样，即使产品通过最终测试，投入市场，也不意味着产品开发的结束，而是回到开发的初始阶段继续更新产品，进而研发出能不断逼近消费者偏好的产品［１０］，如图１所示。
３大数据驱动下顾客参与的产品开发实施流程
目前学术界对于实施大数据背景下顾客参与产品开发的流程和关键策略较少研究。本文从企业运营管理角度，在钱坤［１６］等学者提出的从用户培养到用户反馈再到自主解决为流程的虚拟社区参与产品创新模式的基础上，构建了一个更为完整的三阶段实施流程，如图２所示。
３．１建立用户参与平台
在虚拟环境下，用户容易聚集在一些特定的社交网络上讨论相关产品，但如果不把用户吸引到企业设立的虚拟社区平台上，企业挖掘用户知识和管理用户的难度将会加大。因此，该阶段策略在于企业创建自己的虚拟品牌社区。而虚拟品牌社区的基础是用户参与网络平台，该平台必须支持虚拟互动和通讯技术，如论坛、聊天室、博客或者微博［１７］。同时，用户参与平台应当支持后台数据管理和处理。图３展示了平台数据整合与管理框架，包括数据收集、数据整合、数据分析和数据应用等４个部分。首先将内外部数据采集到相应的产品开发信息数据库中，并按照制定的数据清洗整合规则与标准，运用ＥＴＬ（Ｅｘｔｒａｃｔ－Ｔｒａｎｓｆｏｒｍ－Ｌｏａｄ）和数据质量管理（ＤａｔａＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）两类工具与方法，将数据库的结构化数据和非结构化数据单独清洗整合和转化。将内外部将结构化数据，如用户基本信息、购买记录、在线浏览等整合到企业数据仓库进行处理，后者可采用Ｈａｄｏｏｐ对日志内容和互动内容等大规模非结构化数据集进行并行运算，最后将这些数据应用到企业的敏捷开发、精准营销、客户关系管理中。
３．２吸引用户、与用户互动、识别领先用户
（１）吸引用户。这一子阶段的关键策略是在企业分析不同互联网平台特点的基础上，选用差异化策略打造出具有自身特色的平台，并借助一定营销手段将用户吸引到社交平台上，以企业找用户，用户找用户，用户找企业的方式带动用户进入平台［１７］，如图４所示。（２）与用户互动。常见的互动方式包括用户参与功能设计、用户需求定制、用户吐槽抱怨以及产品公开测试。在互动过程中，重点培养领先用户与意见领袖，营造和谐活跃的平台氛围。此外，企业应当关注用户在互动中的付出与贡献，及时给予他们回报，从而提高顾客参与开发的意愿和用户粘性，进而加强双方的联系［１８］。（３）识别领先用户。领先用户是指超前于市场趋势、远高于普通用户需求的且能自我解决需求的群体或个人。其识别过程分为两个过程：①领先用户标准的确定；②筛选用户，并识别哪些用户符合标准。在识别领先用户后，企业既要想方设法留住他们，同时也要利用领先用户尤其是意见领袖去带动更多用户进入平台。
３．３敏捷开发和精准营销
一旦用户集聚到社交平台上，他们在分享、咨询、互助、反馈过程中形成的具有价值的信息会逐渐积累、沉淀为用户知识，加之企业的推动，用户知识大量积累。然后，企业应用一定的方法或工具对该用户知识进行分析，进而实施敏捷开发和精准营销。为实施敏捷开发，企业必须要对顾客变化多端的需求做出快速调整，并持续不断地发现问题，解决问题，而不是像瀑布式开发方法直到开发末期才找出问题［１９］。尤其是一旦产品上市，用户意见就会迅速增加，企业应尽可能快速处理用户反馈。如果领先用户能够解决，企业则给予及时的反馈和评价。反之，开发团队要在规定的时间、预算成本下，对用户需求和产品痛点，作出评价、排序，优先选择最重要的解决方案实现迭代改进，以最大化满足顾客期望。而精准营销是指通过对大数据分析的量化过程，以事实为依据，对用户使用行为和偏好的精准衡量与分析，从而实现对市场的精准细分，客户的精准定位，以及对不同客户不同产品内容的精准推荐。如图５所示，精准营销的内容包括三个确定：地点确定、目标确定和内容确定。首先，根据用户参与平台上的用户属性和互动内容进行分析，识别最有价值的目标用户列表。其次，结合门店等销售渠道实际情况与用户购买方式的特点，选择最佳的营销地点和渠道。最后，以电话、访谈、电子邮件、短信、媒体等方式向目标群体有针对性地展示和推广与客户偏好相符合的企业的改进产品或新产品。
４小米公司产品开发案例
小米公司的产品开发是该模式最成功的典范之一。小米公司通过建立小米产品用户开发平台，让用户深度参与小米产品的开发过程，同时精准分析大数据，实现了快速试错和迭代更新。
４．１小米论坛
小米公司通过建立小米论坛作为其用户参与产品开发的平台。论坛由６个子版块构成，分别是官方专区、产品专区、玩机综合区、我是米粉以及服务专区。其中，产品专区涵盖了小米公司推出的智能产品，玩机综合区则是分享产品最新消息，讨论产品使用技巧，传播产品未来趋势以及下载相关资源为主的综合版块。
４．２用户吸引
小米公司为吸引用户进入平台，运用多渠道引流方式沉淀用户。小米公司在其官网、微博、微信、ＱＱ空间等社交媒体宣传小米论坛。由于小米新品均实施饥饿营销，因供不应求，顾客经常无法获得产品购买资格，小米公司就在论坛上发布抢楼赢取Ｆ码（产品购买资格）活动。这种高频低投入的方法极大促进了用户进入小米论坛。截至２０１４年１１月，超过３０００万用户注册了小米论坛，每日平均发帖量高达２２万条。部分热衷于小米公司及其产品的用户，即“米粉”，他们的积极宣传也促进了小米论坛人气的提升。
４．３互动模式
小米公司重点与论坛用户开展紧密互动，双方形成了共生关系，一方面，为培养领先用户，小米为用户提供了产品知识的相关培训，ＭＩＵＩ的开发包让用户一起学习和尝试；另一方面，工程师每天在论坛上与用户直接沟通互动，将用户反映的问题与需求及时反馈。此外，用户在产品专区、玩机综合区也有大量交流。小米论坛还设置了投票模块，供用户针对需要及时改善的产品需求或痛点进行投票。公司每年会举办产品设计大赛，包括产品概念甄选、产品功能定制和产品细节设计。在新品上市前，会举办１元公测，只要用户递交申请，就有机会支付１元获得测试产品。但用户必须在规定时间内，在论坛相应版块递交新品使用体验或测试报告。在新品销售后，工程师就会在该产品版块发布置顶帖，征集用户反馈信息。
４．４论坛管理体系与领先用户识别
小米论坛设置了多元化用户管理体系，涵盖用户等级制，头衔和勋章，用户通过积累积分提高等级、随着用户等级的提升，用户在小米论坛的权限也相应增加，如阅读权限、下载权限与评分。总之，纵深化的等级体系，吸引用户快速升级，精心经营论坛身份。同时，小米论坛还征集用户加入论坛管理团队。团队成员将被授予相关头衔，如技术团队、版主、建设者、兴趣组等。这些头衔将赋予用户一定的管理权力和福利，如活动参与、Ｆ码和产品试用、组织同城会活动、小米公司实习等。作为回报，管理团队成员需履行相应的义务，包括管理论坛帖子、活跃论坛气氛、处理会员审核等问题。另外，勋章的意义在于奖励在某一领域有特殊贡献的用户，如“千贴达成”勋章是指发表主题帖超过千条的用户。总之，等级制、头衔和勋章不仅用于满足用户的精神需要，更是为了方便识别领先用户并留住他们。
４．５小米的敏捷开发、精准营销及其实施成果
小米公司供应产品基本按照每周固定批量销售，这就允许它基于用户意见快速调整和修正产品。超过２０００名工程师每天浏览小米论坛，收集用户需求和产品痛点，同时与用户共同解决问题。一旦他们发现一条合适的建议，在数小时后就可能出现在工程师的研发计划表中，几周后解决方案就可能体现在成品上。小米手机的大量功能、外观、特性都来源于用户的建议，且较多解决方法也由用户提出。手机操作系统ＭＩ－ＵＩ系统以迭代式开发的形式定期发布两个版本：开发版和稳定版。每周五在线升级开发版，改正存在的问题，固化用户认可的部分，稳定版每月升级，经全球发烧友测试稳定后发布。此外，小米公司还通过深入挖掘论坛用户交互数据，分析新产品研发方向，并精准定位。２０１３年８月，小米宣布进入低端智能手机市场，并发行了第一款红米手机。在６个月内，红米１销售量超过６００万台。之后，小米对低端市场继续细分，分别推出了红米１Ｓ和红米Ｎｏｔｅ。由于高性价比和准确的市场定位，红米手机系列产品受到了消费者的疯狂抢购。截至２０１４年１０月，红米系列的销售量已经超过２５００万台。２０１４年上半年，小米公司共售出２６１１万台手机，同比增长２７１％，含税销售额约３３０亿元，同比增长１４９％。可见，正是基于大数据驱动的顾客参与的产品开发方法推动了小米的快速发展与成功。
５结论和展望
在经济全球化时代，企业即使拥有最好的产品也无法长久生存，顾客拥有更大的权利接受或拒绝产品，企业应当抛弃以产品为中心的产品思维，转向以顾客为中心的模式。作为顾客中心化的核心方法，顾客参与已是产品开发中不可或缺的重要元素。传统的需求驱动下顾客参与的产品开发方法由于顾客需求的不确定性和产品生命周期缩短等因素已暴露出一些弊端。同时，互联网的普及和大数据时代的到来正掀起一场商业市场翻天覆地的革命，企业必须充分利用互联网和通讯技术，将大数据这个信息资产转变为自身竞争力。在产品创新过程中，企业与顾客在虚拟环境中进行协同开发成为必然趋势。本文首次提出了大数据驱动下顾客参与的产品开发理论，讨论了该模式的起因、机理、影响和优势，并构建了有效实施该模式的三阶段流程以及各阶段的相应策略，从而为大数据背景下开放式创新提供了新的视角和见解，有利于促进企业与顾客协同创新研究的深入，并为企业的产品创新提供理论依据和实践指导。然而，本文也存在一定的局限性，一是大数据驱动下顾客参与的产品开发实施效果在不同的产品领域存在较大差异，如该理论和方法可能适用于部分能够直接销售给最终消费者的产品，它们的使用频率较高，例如一些电子消费品、汽车、服装、软件，但对于机械、五金、化工和食品等类产品而言实施意义就不大。因此，未来的研究需要识别大数据驱动下顾客参与的产品开发在不同产品领域的实施效果和适用性。二是虽然本文从企业宏观运营的角度构建了一个三阶段实施流程，并考虑了各阶段的关键策略，但对产品开发的具体流程，本文并未涉及，未来可从企业生产管理产品构思、产品概念形成、原型设计、工艺设计以及测试与上市等６个阶段分别研究顾客如何参与产品开发。三是未来的研究还需要解决企业如何调整组织结构以适应大数据驱动下顾客参与的产品开发，以及如何有效管理虚拟社区用户并且激发他们的参与热情等问题。
作者：陈以増 王斌达 单位：上海大学
