一、加法策略
一般在中小企业的初创期和成长期需要多做加法，做好加法。由于自身资金和技术水平所限，中小企业只能依靠产品模仿或停留在成型产品的生产与销售上，只能进入门槛较低的行业，产品主要集中在中低端，产品单一，行业之间产品同质性明显，竞争异常激烈。企业需要根据市场的状况和消费者的需求，加大创新产品的开发研发，提高企业核心竞争力，创建自有名牌，形成独特的竞争优势。根据企业自身情况可以采取避强战略，比如可以几个中小企业为了共同目标采取联盟战略，在危机面前更可“抱团取暖”，避免两败俱伤或者被大企业吃掉。此外，还可以选择一两家行业里的龙头大企业作为依托对象，为他们提供具有一定知识产权的系统解决方案、核心零部件、性价比高的配件、软件外包工程、特殊工序等等，并形成稳定供货渠道。“大树底下好乘凉”，通过精细的专业化分工和协调网络实现资源共享。也可以适当考虑加入到一些高新技术园区，发挥园区规模经营优势，形成信息、资源、渠道共享的集群规模优势，为将来企业上市打了坚实基础。大部分的中小企业整体素质不高，很多高中低各层次的员工很多方面不能适应企业发展的要求。管理方式多为家族式管理，随意性很大，规范性不足，偏重人际关系的协调，重“情”治。因此中小企业需要加强法（企业制度）理（企业文化）建设和治理力度，增加标准化、规范化、制度化、流程化的管理，导入员工激励机制、制约机制以及财务机制。需要在梳理人才结构的同时，引入一套适合自身不同发展阶段的人力资源规划、人员招聘与配置、员工关系管理、绩效考核与实施、培训开发与实施，形成一支配置科学、赏罚严明、团结和谐、朝气勃勃、能打善战的精干团队。在营销策略方面，中小企业的决策者往往容易忽视研究市场供需和消费行为，经常造成企业与畅销期失之交臂，定价策略失误而放弃高利润，产品在市场上或者时而供不应求，时而供过于求，造成存货积压严重。因此中小企业要积极如加入当地中小企业协会、创新企业协会或者行业协会，通过参加沙龙、聚餐、展会等协会活动拓宽信息收集渠道，同时认真研究消费者在时空便捷、价格优惠、内容提供、情感分享、售后服务、安全保障等等方面可以享受到哪些额外的增值服务。这些加法策略的应用，直接关系到中小企业在差异化竞争方面的胜算乃至企业命运。
二、减法策略
日常生活中听到的“伤其十指，不如断其一指”、“宁缺勿滥”就是减法策略。中小企业在成长期、成熟期和衰退期都有可能做减法，而且还不能被动地去做，要懂得主动地做。有些中小企业创立初期，盲目投资，一哄而上。许多中小企业在成长期都迫切希望快速扩大生产经营规模，实行多样化生产和多元化经营，抢占空白市场赚快钱赚大钱。结果是不仅不能适应达到一定规模的持续发展，反而还由于盲目扩大生产经营规模造成资金短缺、产品质量不高，服务不济等困难。有些中小企业为了扩大产品覆盖范围，不经过严格的筛查审核评估，就选定了中间代理商，之后这些中间代理商的不合理定价以及不当服务使得消费者对该企业反感厌倦。另外，国家近七、八年的“防过热、防通胀”的宏观调控政策使得产品市场逐步萎缩，价格逐步下降，而原材料和用工成本却呈现上升趋势，造成了中小企业生产成本上升幅度较大。这样就需要根据中小企业贴近顾客、贴近市场的有利条件，采取“小而特”、“小而精”的差异化经营战略，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大的成长之路，这是中小企业在残酷的市场竞争中赖以生的存、创新发展的有效途径和必由之路。同时，企业大到一定程度时压力会很大，当资金链、管理、经营、盈利水平都有压力的时候，应该就对内、对外的不合理因素做减法，具体说来，就是要对项目、对产品、对渠道、对客户、对经销商进行梳理并做减法。这样的“瘦身运动”才能用掉包袱，轻装上阵，等待时机，东山再起。与其他企业组织形式相比，中小企业在企业创建初期，在管理效率、信息搜集和监督成本上具有明显的优势。但是发展到一定规模以后，家族制企业中原来有利于企业发展的一些积极因素逐步转变为消极因素。许多中小企业创业初期一共才十几个人，后来人员激增，组织机构臃肿，人浮于事，各个部门条块分割，各自为政。于是很多企业采取了一些不切实际的管理制度，但是结果制度越严厉、失控越严重，企业最终陷入不能自拔的恶性循环。所以组织结构经常也要“瘦身运动”。人少才能干大事。人员数量能少则少，一人多岗，一专多能。这样的中小企业才具有像“游击队”一样灵活轻巧、随机应变的机动能力，在应对危机以及处置突发事件时才会从容不迫，游刃有余。中小企业最高层大多是创业时期的老板，在工作中事无巨细都喜欢过问插手。这样既分散了企业领导者的精力，使自己不能更好地决策，又影响了下属的工作积极性，易让下属产生惰性和不信任感。所以这些最高层就有必要深刻领会并贯彻始终什么是“有所为，有所不为”，思考在哪些方面发挥“四两拨千金”的巧实力功效。在企业经营上，领导要高屋建瓴地把握全局工作的整体性效率，“有舍有得，不舍不得，大舍大得，小舍小得”这一名言就包含着减法的智慧。
三、乘法策略
中小企业做乘法就是要实现有限的、甚至是稀缺的资源有效配置，整合优化市场链的多个直接和间接环节，如员工、顾客、股东、供应商、经销商、竞争对手，以及社区、协会、媒体、政府等等，沿着市场链分散风险、转移成本、获取客户、链接资源、求得支持、赢得利润。中小企业由于资金、渠道等先天弱势很难在综合市场甩开膀子，施展拳脚，这时就要活用乘法策略。比如消费者买车买保险可以免费获赠车载定位系统，就是将看似分开的售车、车险、车载终端的业务有机地整合，形成一个利益共同体，对厂商本来各自分离的客户与市场进行了相应的置换与资源共享，达成商流、物流、人流、信息流、资金流等的“共振”、“多赢”的局面。中小企业聚集了大量80、90后年轻人员，他们表现出不愿吃苦、更加自主思维、思想活跃但情绪易受环境影响、追求自我实现、社会责任意识相对薄弱等等特点。令众多中小企业头痛的一个问题是，员工对公司文化认同度低，遇到事故责任，部门之间相互推诿，由于人员流动性强而造成公司关键工艺、技术图纸等知识产权的外泄。所以需要培养与中小企业生存与发展相适应的价值观和企业文化，进而形成一种向心力与凝聚力。部门或个人就象“乘数”，只有大于1.0才有放大扩散的效果，所以只有部门之间、个人之间联动协作、相互激荡才能提升整体业绩。这就是“众人划浆开大船”、“众人拾柴火焰高”、“一颗老鼠屎可以坏了一锅汤”的道理。中小企业由于船小好调头，经常面临产品、市场、渠道、促销、招聘、培训、公关等大大小小问题的决策，这些决策必须要与企业宗旨、目标、资源、价值观、团队愿景等等相一致才能形成共振，才能产生互相增强的正能量，才能达到最佳境界。
四、除法策略
除法经营是把本来可以一步到位的目标过程依次分成若干个细小的战略区间，依靠战略区间的转换推移和技术升级换代，来最大限度地实现目标的最大化。在处于过剩经济的今天，中小企业由于受到资金、技术、生产力等方面的限制，要学会将一个宏伟的目标计划分解成几个区间来完成，这样稳扎稳打、步步为营的作战方式既可以确保各个阶段任务指标的完成，又使企业不至于因为某个环节失误而导致滿盘皆输，一蹶不振。那种幻想“一口吃成个胖子”的思想值得高层深思警惕。人生就像跳高一样，往往都是越高、越高、越想高，总有跳不过去的时候。炒股票适时锁定收益也是同样道理。中小公司在制定产品策略时，可以率先推出新一代产品来抢得市场先机主动，在掌握产品在程序设计、关键部件等核心竞争力的情况下，通过产品外延设计部分的小变更或微调，不断升级换代，营造产品生生不息的生命力。这样就可以从每次推陈出新中获得若干个增值。对企业经营而言，专注在自己的核心能力或核心价值所在，是创造生生不息的不饱和市场的所在。为了促进员工在产品及技术创新、销售指标达成等方面最大限度地发挥主观能动性和创造力，中小企业在人力资源的激励制度制定时，应用除法将未来一定时期预期达成的目标的一部分按员工人数分成若干份并分配给全体员工，这种类似于股票期权的全员激励制度就是除尘策略的活用。其实除法在企业应用较为普遍。例如领导将开发任务或销售任务进行分解，则任务的压力就会小了很多，而且也容易追踪任务的进度；为了创造更大利益，企业可将主品牌派生出两三个子品牌，这些子品牌之间既不因为某些突发事件相互影响，又能独立发挥出各自在细分市场的优势，抢占更大市场占有率；采取化整为零的策略，将不同类别的两个或多个产品按事业部模式进行运营等等。
五、加减乘除的综合运用
中小企业在日常经营管理活动中由于外部及内部存在的种种挑战和问题，需要根据企业各个阶段特点重视、探索、善用、活用加减乘除，目的就是把企业做大、做精、做强、做优。加法就是加创新、加联盟、加制度、加文化、加服务；减法就是减项目、减产品、减渠道、减客户、减经销商、减架构；乘法就是商流、物流、人流、信息流、资金流的相乘共振；除法就是分区间、分阶段、分目标、分任务。先加后减，减即是加；只做加法，不做减法，企业只是大而不精；减好减法，才能做乘法；乘除搭配，迈向强优。中小企业就是需要在加减乘除的运作声乐艺术论文中找到“差异化生存”的动态平衡点，从而使得企业永葆青春，立于不败之地。
作者：罗军 单位：深圳市恒康达贸易有限公司
