摘要:集团企业模式的存在虽然可缓解外部市场的缺陷,提高经营效率,但是因其复杂性、关联性的特征,使得集团企业的财务风险有所放大.从集团企业财务风险的特征入手,分析了集团企业在财务风险管理中存在的问题,并从财务管理模式、责任主体、管理流程、保障措施这几个方面提出了对策,以期对集团企业财务风险管理的实务提供指导.
关键词:财务风险;集团企业;管理
１引言
Leff(１９７８)将集团企业定义为“一组公司,在不同的市场上经营,在同一个行政的或经济的控制之下”,并且成员之间“是由个人之间的信任所联结,基于一个相似的个人的、道德的或者商业的背景”,集团内各企业之间由权益交叉持股或者连锁董事等方式进行联结,这种模式建立了内部的资本市场,可缓解外部市场的不完美及制度的缺失,还可共享集团的资源、声誉、技术等,具有明显优势,但集团企业产权关系复杂,财务决策主体层次较多,投资领域多元化,也带来了集团范围内财务风险管理的困境.日本八百半公司、香港百富勤投资集团、美国著名投行贝尔斯登、雷曼兄弟、“德隆系”的倒塌,充分说明了集团企业财务风险管理的重要性和迫切性.那么集团企业的财务风险具有哪些特征?集团企业财务风险管理中又存在着哪些弊病?有效的应对措施又是什么?本文尝试做出回答.
２集团企业财务风险管理的问题
２．１集团企业财务风险的特征
２．１．１财务风险的一般性首先,财务风险具有综合性的特征.财务风险有广义和狭义之分,狭义财务风险产生于公司的筹资活动,广义财务风险产生于公司运营过程中的筹资、投资、经营、收益分配的各个环节,是公司经营和财务活动过程中各种不确定性的综合反映,涉及到公司资金运动的各个环节、公司内部的各个方面以及公司环境中的各个因素.例如,在筹资环节中,采用债务融资的方式,会给企业带来还本付息的压力.当企业因债务问题陷入财务困境,表现在企业债务负担较重,财务杠杆过大,存在债务担保、诉讼、仲裁等纠纷,现金流量紧张,甚至出现资金冻结、停产的情况.这一筹资活动带来的风险,也反映出企业的盈利能力不高,无法产生充足的现金流偿还债务的经营活动风险.其次,各财务风险之间具有传导性.总结企业陷入财务困境的路径发现,主要有以下两条路径容易导致企业陷入财务危机,一是因政策环境变化、自身竞争力不足导致供求变化、成本变化而产生主营业务危机,造成存货滞销,营运能力下降,盈利能力下降,偿债能力下降,现金流量不足,主营业务收入进一步下滑.二是因项目投资失误、借款过高产生本金和利息偿还压力、大股东占用资金等而造成现金流紧张,偿债能力下降,发展能力下降,营运能力下降,盈利能力下降,现金流断裂等,可见企业各项财务风险之间具有传导性.２．１．２财务风险的特殊性一方面,集团企业财务风险容易被放大.集团企业规模较大,组织层级较多,由于多数股权控制子公司股本倍数的放大作用,形成了各级控股子公司对下属经营实体的全部资本控制,而这种层层控制关系也同时放大了收益的风险,具有“牵一发而动全身”的特征.另一方面,集团企业的财务风险具有关联性.母子公司虽然是独立的法人主体,但是因控制关系的存在,两者并不独立.当集团内部的某个成员陷入财务困境时,往往会波及其他成员,如果集团内部的核心组织置之不理,很有可能会使整个集团企业信誉受损,引发日后融资难的困境.
２．２集团企业财务风险管理中存在的问题
２．２．１财务风险管理目标不统一集团企业控制链条较长,随着层级的增加,不仅会出现累积性的信息损失,而且产权保护的动机具有衰减倾向,处于下级的子公司可能会出于自身的利益考虑,采取有利于子公司收益最大化的行动,影响了整个企业集团的利益,偏离母公司财务管理的目标.２．２．２财务风险管理责任主体不明确集团企业财务管理的责任主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层、部分、岗位、子公司等.在财务风险管理的过程中,多数集团公司并没有将财务风险管理的目标进行逐级分解,明确各个层级在其中的责任,或者虽然进行了制度上的规定,但是无法预测全部情况,且部分规定缺乏执行性,仍然存在着管理范围重叠或空白的情况.２．２．３财务风险管理体制流于形式集团公司存在着专业化投资和多元化投资并存的现状,集团业务规模较大,分布范围较广,本身的固有财务风险较高,在风险管理中,存在着战略层面风险评估不足、分裂应对风险、将风险管理与日常业务分离开来的误区,无法有效地发挥财务风险预警系统的功能.２．２．４财务风险管理监督保障措施不到位首先,集团企业的监督体制存在缺陷.部分子公司权力较大,财务人员和监督人员往往难以具有实质上的独立性,在财务信息收集和风险评估中,难以将子公司的真实经营信息报告给母公司,导致母公司无法获得子公司的真实经营信息,不能有效评估各子公司的投融资活动风险.其次,部分集团企业管理信息系统并不完善.全面有效的管理信息系统的建立需要较多的资金支撑和相关专业人才,使得企业在信息系统的构建与应用中存在瓶颈,集团内部的信息沟通不畅,影响了财务风险信息的传递.
３集团企业财务风险管理对策
３．１建立相对集中的财务管理模式
集团总公司应该进行全面的预算管理,以资金、投资的集中管理为重点内容,将风险防范渗透于经营活动的全过程中,对于那些投资金额巨大、影响深远的战略性投资项目由集团母公司负责,非战略性项目由下属投资公司负责.另外,总公司可采取财务人员或关键管理人员委派的模式,由总公司进行考核并管理,并开展不定期巡视工作,强化对子公司的监管.３．２明确财务风险管理的责任主体集团企业应根据集团的层级,将责任主体分解为目标层、管理层、部门基础层这三个层次.股东大会和董事会作为最高的权力机构,应在对集团的宏观、围观环境进行SWOT分析后,结合企业的战略和使命高度,从企业财务风险承受的实际出发,制定整体目标,将目标进行分解;管理层应根据各自角色的定位建立系统,执行监督来确保控制持续有效的运行;部门基础层属于财务风险管理中的基本单位,应服从上级的命令,并及时进行报告.
３．３规范财务风险管理的基本流程
财务风险管理的一般流程包括风险识别和风险应对,这可借助企业的内部控制系统和风险管理系统来实现,从集团企业的实践出发,还应建立专门针对集团特征的财务预警系统.企业的财务状况在不同的阶段,具有不同的特征,而财务困境的出现,也具有一系列的表征,可从反映营运能力、盈利能力、成长能力、偿债能力的财务指标中选取信息,建立预警模型,并配备相关的职能部门,采用一定的技术手段,构建一套完整的财务预警系统.还应强化各责任主体对风险识别过程的评价和考核.监督结果的评估和报告是财务风险管理流程的最后一环,包括结果排序、报告结果、后续追踪这三个步骤,应确定与责任主体层级相对应的报告层级,并及时采取纠正措施,以便将财务风险控制在可接受的范围内.
３．４完善财务风险管理的保障体系
仅仅依赖程序方法,无法保障集团财务管理的效果和效率,还应完善财务管理的保障体系,这包括健全审计监督机制和提高监督技术这两个方面.审计部门作为集团风险管理部门之一,直接对母公司董事会负责,负责审计下属子公司在经营管理中可能出现的重大风险,并组织开展各类风险管理监控项目,推动企业风险管理体系的不断完善.审计机构在工作开展的过程中,应把握成本效益原则,根据企业财务风险的重要程度、集团控制财务风险的能力,识别关键控制,并综合采用持续监督和单独评估这两种方法执行监督程序.集团企业资金实力相对雄厚,可充分利用信息技术,保障财务风险管理工作的开展.高度复杂精密的可移动设备和发达的网络系统,能够实现数据的多功能及时反馈和数据共享,取代之前很多的系统、职能部门和程序.依靠高效率、高度集成的软件系统和通讯技术,及时收集企业内外部信息,防范财务风险.
参考文献
[１]张俊缇,王秀萍．企业集团财务风险管理研究[J]．会计之友,２０１１,(９):９６Ｇ９８．
[２]张继德,郑丽娜．集团企业财务风险管理框架探讨[J]．会计研究,２０１项目管理论文２,(１２):５０Ｇ５４．
[３]张雷．企业集团财务管理体制及管理机制探讨[J]．当代财经,２００４,(４):１０９Ｇ１１２．
作者：颜区涛 单位：海南矿业股份有限公司
