一、理论基础
对隐性知识的研究中，英籍犹太裔哲学家迈克尔•波兰尼(MichaelPolanyi)在《个人知识》中最早提出了隐性知识的概念。知识管理理论之父野中郁次郎(IkujiroNonaka)在《从信息管理到知识创新:企业管理模式的转变》一文中进一步发展了隐性知识理论。他认为在知识成长过程中，隐性知识是显性知识的基础所在，并一直驱动着显性知识的不断创新和完善。他强调了隐性知识对于本体发展的重要作用，并将隐性知识划分为技术性(无法言语化和无法书面化的技巧、手艺或专有技能)与认知性(心智模式、洞察力和价值观等)两部分。在针对企业人力资源开发与隐性知识管理相结合的研究中，南希•迪克森(NancyM．Dixon)强调隐性知识传递和共享是促进人力资源开发的重要方式。通过实证研究他发现，在企业实践中80%的知识都是不易通过语言或文字传递的隐性知识，这些待开发的内隐性知识资产才是有别于竞争者的优势来源。［8］萨拉(Zahra)和乔治(George)认为隐性知识的获取是实现知识转移的重要环节，企业应密切关注隐性知识学习的强度、速度、搜寻方向和方式四个因素对人力资源开发的影响。［9］詹姆•奥尔特加(JaimeOrtega)认为在人力资源开发模式中，职能部门应该确立负责人促进本部门隐性知识的共享，通过考核，比较、鉴定人力资源开发的实际成效，及其结果给企业绩效带来的改善。［10］王衍行认为常规的人力资源开发更多注重教育和培训对象的显性知识，企业应该更好地“清点”员工的全部知识存量，尤其是那些难以量化的隐性知识，以保证高质量人才优势的发挥以及企业利润最大化的追求成为可能。［11］祝尊乾和叶学平认为企业可以构建有利于隐性知识共享的信息平台来实现人力资源开发的创新，通过探讨、相互交换思想和看法，获得对问题的共识，从而促进隐性知识在知识的拥有者和获取者之间共享。［12］张庆普和李志超发现员工通过学习他人的显性知识，体会和实践后可转变为自己的隐性知识，然后众多个体隐性知识通过目标一致的积累作用后可转变为企业的愿景。［13］
二、模式设计
隐性知识管理驱动下的企业人力资源开发模式以隐性知识管理为开发驱动力，选人、用人、育人和留人的人力资源管理四大机制为开发保障，企业目标为开发导向，并以企业环境监测贯穿开发全过程，最终由开发后的高素质人力资源和企业知识库共同实现企业愿景，如图1所示。
三、保障机制及开发途径
1．选人机制及基于隐性知识管理的开发途径
选人机制是企业获取人力资源的主要方法，同时也是企业确定人力资源开发对象的重要过程。进入“以人为本”的知识管理时代后，知识的存量、水平和构成成为了企业甄别、选拔、选择人力资源的焦点，专业知识和职业技能通常是主要关注内容。隐性知识管理的驱动将企业视角转向了人力资源个体内在的、难以测量的，或者是不易通过外部影响而得到改变，但对个体的行为与表现起着关键性作用的素质，即“冰山模型”中的隐性部分，包括个体的态度、价值观、自我印象、特质、动机等。这部分隐性知识能够很好地解决人力资源进入企业之后的岗位匹配度、工作效能、团队凝聚力、组织归属感等问题。在企业招聘、选拔、猎取人力资源过程中，企业的标准不仅应该包含学历、专业、经历、性别、地域等显性指标，而且还应重视诸如价值观、理念、思维、意识等非显性指标，尤其是创新意识和创新能力。例如，结构化面试、无领导小组讨论、头脑风暴、职业人格测试、智力测试、评价中心技术等方法是个体隐性知识存量和自我隐性知识管理水平检测的有效手段，对时政要闻的评论、兴趣爱好、未来的职业规划、自我剖析等内容则是隐性知识显性化的显著载体。隐性知识的管理将有助于在组织内的知识传递、交流、共享和升华，有助于个体之间、个体与组织之间的文化融合和价值观统一，更有助于知识创新、技术变革和企业价值提升。
2．用人机制及基于隐性知识管理的开发途径
“人本管理”的思想促成了人尽其才、才尽其用、人事相宜的用人机制，这是人力资源开发的出发点和归宿。首先，人力资源的“能”与所在其“位”的匹配程度直接影响工作结果。其次，人力、物力、财力的配置优化程度，群体结构方式与企业目标、劳动条件、内外环境的协调状态将制约组织集体的优势发挥。最后，竞争规则与激励手段的公平性、公正性将最终决定用人机制的成效。隐性知识管理在这过程中起着至关重要的作用。人岗配置的合理性要求个体隐性知识的积极性、适宜性和有效性，尤其是个体之间、个体与团队之间、个体与集体之间的融洽。健全的竞争规则可以为企业中知识的共享和创新创造良好的氛围。基于隐性知识的绩效管理不仅要注重最终的绩效，还应关注个体在隐性知识共享和知识创新过程中的态度和意识，并结合事前、事中和事后的三个阶段评价。而隐性知识管理驱动的激励手段决定了隐性知识传递、共享、创新的路径，激励力度则影响隐性知识学习的强度、速度、搜寻方向和方式。心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆(VictorH．Vroom)提出的期望理论说明了个体需求、工作绩效与激励之间的关系，他认为个体采取行动的激励取决于对其行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。知识管理专家玛汉•坦姆仆(MahanTamp)强调对于个体的激励，不能以金钱刺激为主，应以其发展、成就和成长为主。因此，在用人机制的保障下，基于隐性知识管理的企业人力资源开发将确保人适其位、适才适所、互补增值、效率优先、平等竞争的实现。
3．育人机制及基于隐性知识管理的开发途径
育人机制是企业进行人力资本投资的重要保障，也是企业进行人力资源开发的常态途径。培训本身就是一项开发活动，是隐性知识的识别和传递过程，人力资源的职业化能力提升需要企业不断增加培训的投入，进行后天的培养和开发。学习则是形成良性的知识共享和创新的过程，终身式学习的学习型人力资源开发是不断改进工作、提高绩效、实现创新的推动力。教育是通过人际的知识互动实现文化共融和价值理念统合的有效形式。基于知识管理的人力资源开发方法，例如工作轮换制、项目团队制、E－learning系统、情景嵌入式学习、企业大学等已在理论和实证中被广泛研究，而隐性知识管理的驱动更强调了在开发过程中对于个体所独占的知识体系的分享和升华，如直觉、灵感、感悟、习惯、经验、理解等。《哈佛管理前沿》中提到企业应增加人力资源开发的非正式形式，例如加拿大帝国商业银行已经废止了正规培训，代之以每个分行“自习室”的形式，员工可以在此借阅图书和软件，还可以相互请教，彼此辅导。IBM高级顾问托马斯(Thomas)和海茨(Heights)认为企业应致力于人力资源开发模式的探寻，比如“讲故事”的方式可以实现并有效促进企业内部隐性知识的转移。学习型组织之父彼得•圣吉(PeterM．Senge)在《第五项修炼》中提到“深度汇谈”能激发人们在对话中察觉那些过去被认为是理所当然的假设、分歧的意见、处理不同意见的方式以及一些对话的原则，让整个团队都学会观察或体验潜藏的行动过程。师徒制是一种符合隐性知识转化要求的有效途径，其核心特质是面对面学习的特点，克服了隐性知识难以显性化转移的缺陷，有效地实现了其正确流转。［14］企业人力资源开发已经从对员工培训发展为对员工职业生涯的规划和管理，如职业导师制更适合综合素质的培养以及隐性知识的传递。［15］
4．留人机制及基于隐性知识管理的开发途径
知识的管理是一个长期的渐进过程，留人机制是保持知识管理连续性和企业核心竞争力持续的基石所在。平等就业、劳动管理、工作环境优化、配套政策是较为常见的稳定队伍、减少离职的方法，隐性知识管理则是从企业文化和职业规划的角度增强了留人的有效性。企业文化可以增强组织的向心力和个人的归属感，优秀的企业文化有助于人力资源开发的顺利进行。隐性知识管理能实现个人、团队、组织在价值观和理念层面的共识，进而实现全组织范围的文化认同。个体特质、工作动机和职业态度往往会干扰个人的职业规划，并提高了离职意图产生的可能性。因此，基于隐性知识管理的人力资源开发把个人需要与企业需要、个人目标与企业目标、个人的职业规划与企业的发展规划实现耦合，达成组织的内聚。
作者：夏天 单位：浙江育英职业技术学院
