一、Y石油企业全面风险管理的影响因素分析
作为我国石油大型骨干企业，Y分公司是中国石化集团公司发展油气业务的重点区域，在中国石化集团公司战略发展中承担着重要责任。Y分公司在发展中面临着诸多不确定因素的挑战。（一）外部环境因素1.国内经济结构失衡由于国际经济复苏进程缓慢，国内经济结构失衡，加快了发展方式转变的进程。国际经济复苏缓慢，又抽走了中国经济增长“出口拉动”的引擎，国家经济增长始终面临着较大的下行压力，经济市场持续低迷，需求不振。目前，国家宏观经济发展方式的调整，势必影响国内各行业发展方式的转变。此种因素下，对于勘探局市场化程度较高的单位来说挑战巨大，如紫京集团、采输卤处、新源矿业、运输处等。如何在低迷的经济大环境下开拓市场，赢得更大生存空间是个很大的难题。因为当前经济发展大背景下，企业的市场风险、财务风险程度很高。2.国际原油价格持续走低国际原油价格持续走低，未来走势仍不明朗，一定程度上影响中国石化集团公司投资政策。OPEC宣布维持石油产量3000万桶/日不变，令国际油价大幅度暴跌。近期，沙特再次重申不会通过减产支撑油价，再次给油市蒙上一层阴影。专家预测，在俄美政策博弈尚未结束的情况下，国际油价一时很难完全扭转跌势格局。此种因素影响下，石油企业困难巨大。长期低油价，不仅意味着石油企业年终利润完成难度颇高，而且在此因素影响下企业的战略风险、经营风险程度颇高。3.石油特别收益金起征点提高2015年1月1日，石油特别收益金起征点由每桶55美元提高至65美元。这意味着在目前油价水平下，石油企业无需缴纳石油特别收益金，中国石化集团公司上游因此将会增加约50亿元的利润总额。目前，国际油价依然是低位运行，但石油价格一旦下跌到一定程度，一些根据高油价预期付出的石油投资，不仅不能获得利润，反而无法收回投资，将蒙受一定的经济损失。在这种大趋势下，石油企业应准确评估关键指标、抓住关键因素、制定关键策略，将油价下跌带来的影响调整到最小化和可控范围内。（二）内部环境因素1.资源接替难度大资源接替难度巨大，老油区自然递减不可逆转。目前，Y分公司开发已进入后期阶段，自然递减率高，控制难度大。因此，控制老区递减是实现Y分公司稳产的重要工作。2.新环保法的要求提高国家新环保法的颁布实施，对Y分公司的各项生产工作带来了很大影响。石油、石化是公认的高风险、高污染行业，污染治理和生态保护难度大、投入高。石油产业必须努力研究技术降低环境成本，提高竞争力。3.企业内部的绩效激励机制不健全绩效激励机制是保证企业得以发展的重要保障，同时也是目前各大企业加强人力资源管理的重要方式。由于Y分公司的绩效激励机制不健全，一定程度上造成员工工作积极性不高，缺乏责任感与创新意识，安于现状，并对绩效管理带有一定的抵触情绪。4.人才成长、退出机制未能建立目前，Y分公司还未能营造出能进能出、能上能下的竞争氛围，缺乏通过引入退出机制给人才带来的危机感。因此，员工工作积极性较低。人力资源的接替尚未成为企业的持续发展战略，较多的部门、岗位存在断档的风险。
二、对Y石油企业加强全面风险管理的建议
（一）准确定位各级风险管理组织架构和管理职责1.明确三个风险管理层级成立以总经理为组长、总会计师为副组长、机关处室主要负责人为成员的全面风险管理领导小组，各二级单位也相应成立全面风险管理领导小组。领导小组下设全面风险管理办公室(设在财务资产处)，办公室配备专职工作人员组成全面风险管理项目组，具体负责分公司全面风险管理工作的实施和推进。2.明确机关部门的风险管理职能由于风险管理涉及众多专业领域和职能部门，办公室在起草下发相关文件时，要明确职能部门和相关人员在风险管理中的具体职责，实现风险和业务的有效对接，推动企业全面风险管理工作的顺利开展。3.明确风险办公室的职能与岗位人员的职责主要是对风险办公室在风险管理中的地位以及有关职能进行定位和描述，对办公室岗位人数以及岗位职责进行界定。4.专业部门负责本部门内的风险管理工作HSE、法律、廉洁等专业风险管理，是全面风险管理的有机组成部分。专业风险管理依托于全面风险管理的整体框架和统一标准进行，由风险办提供风险管理专有技术工具、方法等方面的支持。（二）积极营造良好风险管理氛围1.收集风险管理理论与实务教材按照不同的层次，进行风险基本理论与知识、风险管理办法、风险信息收集、重大（重要）风险跟踪表的编制、总部风险评估工作指引的培训与学习。2.建设分公司全面风险管理网站确立分公司全面风险管理的对外宣传窗口和对内风险管理信息平台，同时相应建立分公司全面风险管理工作QQ群、微信群等。3.面向全体职工展开风险调查活动通过风险调查活动，了解职工对风险的认知程度；通过开展风险知识网上答题活动，全面普及风险基本知识，积极提高职工风险意识和参与程度；宣传并随时了解管理层对风险的掌握程度和对工作的支持情况。（三）建立各类重大风险防范体系与机制1.落实管理责任，建立健全风险管理责任体系。针对重大、重要风险的类型和职责归属，落实责任部门及配合单位，要求部门结合实际，进一步明确部门领导、相关职能部门（处室）、管理岗位的风险管理责任，明确责任人。各专业部门应认真梳理识别适用于本部门的风险，逐项落实管理责任，建立健全风险管理责任体系。2.加强日常监控，建立常态化风险管理机制各部门要结合日常经营管理活动，针对相关风险，及时收集、研判各类信息，动态监控风险变化。对因内外部环境、条件的变化，导致现行管理策略和措施不适应管理需要的，及时研究制定改进措施，补充完善相关制度，并抓好落实。对于可实施预警管理的指标，建立风险预警体系及机制，及时采取应对措施，有效防范和避免各类重大风险的发生。3.加强信息沟通，建立风险管理报告制度及时向公司管理层反馈风险指标情况的信息，使决策层了解公司风险管理情况，并采取相应的管理措施。通过风险报告的填报，实现全员参与风险管理，而填报过程本身就是业务部门一个自检自查的过程。（四）建立风险预警机制1.建立风险预警机制关于重要指标预警需结合一些指标运行的实际情况，针对性的挑选项目做初步尝试。例如，资金管理风险中带息付债、流动性风险中财务公司存款的预警制度，对指标做预警区间划分，并对区间做相应的预警管理；办公室编制预警制度模板和分公司重大（重要）风险管理办法，待完善后正式发布，供制订和整理其他指标的预警制度参照；对生产经营数据进行综合性分析与判断，确立生产经营指标运行预警线和预警区间，在高压线和低压线之间划红线，做好风险预警以及区间预警管理。2.以带息负债为例，其预警和控制流程（1）根据资金管理业务类型，对照实际资金管理过程中的业务开展情况,以及影响资金管理关键指标风险的内、外部因素，资金管理风险发生的概率为中等，风险影响度为高，风险评估等级为重大风险。选择资金管理中带息负债指标作为预警示范指标，是由于指标自身的固定性，带息负债指标其关键成因指标为带息负债规模。（2）建立预警指标体系。按照资金管理年度指标，结合分公司实际，将其分解为可能导致各级风险事件发生的数值体系。该数值体系依据近三年的历史数据或经验值来确定，形成有梯度的预警指标值的预警区间。一般设置两道防线，即风险告示线和风险警示线,带息负债指标风险告示线为4亿元,风险警示线为6亿元。（3）实时预警和监控。当相关关键数值达到相应的风险水平时，由资金科及时向部门领导汇报风险预警信息，并根据风险管理顺序等级，向风险管理部门传送相关信息。（4）实时控制风险。风险管理部门应及时跟踪监测风险指标的变化，在收到风险信息后，根据相应的风险对应策略，采取对应的风险控制措施，并及时将信息传递给有关部门或单位。当负债规模达到4～6亿元时，适当控制付款进度；当负债规模达到6～7亿元时，严控付款进度。7亿元负债规模的红线不得突破。（5）完善业务流程。有关部门和单位根据风险管理部门提供的应对措施，调整和完善业务流程，并及时反馈至风险管理部门。经风险管理部门确认已消除或降低风险，满足风险管理要求后，才能继续开展有关资金业务。（五）完成评估流程与多项风险管理技术工具的设计由办公室编写公司风险评估工作指引，对风险评估阶段各环节的工作提出具体要求。例如，风险评估基本流程、流程图、鱼刺图、风险管理策略表、风险管理解决方案等基础应用工具的设计。对勘探开发、工程项目、一般物资采购、研究与开发等“程序性”业务，可采用流程图形式来展示业务走向，在控制节点上标示风险类型；对生产经营统计、财务报告、生产调度、油气生产成本等“事务性”业务，可采用鱼刺图的形式，直接分析业务中存在风险，并进行分类和定位，确定该项业务的重点管理环节。根据各环节的风险成因和内、外部风险因素，确定该环节的风险类型（见下表）。在前期财务风险管理模板编制的过程中，办公室对工作指引中的设计环节及基础应用工具进行不断完善和改进。（六）构建业务风险评估基本流程主要针对公司治理结构、发展规划、运营监控、公司报告（财务报告）、法律事务、资产管理、勘探开发、后勤服务等业务，全面开展风险评估，并建立风险评估基本流程（见下图）。以业务管理单元的年度生产经营目标为导向，按照风险管理基本流程，明确各流程环节所要做的基本动作，确定各流程环节的风险管理基本技术或方法，确定风险评估参与的部门与相关人员。（七）尝试风险管理与内部控制在工作中的衔接强化风险管理与内部控制融合的思路，将内部控制的标准落实、自我评价、内控抽查、缺陷整改、自我评价报告编写等工作，与风险管理中的风险识别、风险评价风险应对进行有效融合。依靠内部控制系统控制点、风险点，实现风险管理与内部控制在工作层面上的相互融合、相互支撑。同时，通过风险管理与内部控制的衔接方式，把风险管理落实到具体岗位。防范风险一定要从岗位人员入手，加强风险管理培训和教育，使风险的理念贯穿整个业务始终。业务岗位人员处理日常业务所参照的就是目前已有的内部控制标准，但如果跳开内控或执行内控不力时，就会产生相应的风险。因此，岗位人员首先要熟悉每一项业务的具体流程以及流程走向，其次要熟练掌握岗位技能和流程上每一个环节上的内控要求，还要掌握每一个环节上可能存在的风险因素是什么，了解风险产生的概率和可能造成的影响（损失），以及所能够采取的应对措施。业务岗位人员要有效地执行内控标准，防范风险，需要有3件“法宝”：一是熟悉岗位业务流程图，对涉及本岗位所有的业务，标注所有环节上可能存在的风险种类和类别，并定期识别、分析和更新；二是精通业务技能和内部控制法则；三是掌握风险应对措施和应对预案，善于使用部门风险业务管理策略表。只有做到以上3点，才能从根本上防范本岗位业务风险的发生，防止给企业带来不必要的损失。
三、结论
石油企业全面风险管理工作要与实际工作相结合，不能离开实际工作谈风险，不能就风险而论风险，而是要从业务的视角，深入到每个部门、每项工作的重要环节，深入生产经营的方方面面，构建一个“科学决策、医学论文范文体系健全、运行有效”全面风险管理体系。
作者：于锦绣
