摘要：伴随着我国医疗卫生事业的不断发展，整个医疗行业的竞争也日益加剧，要想在竞争激烈的市场环境中生存和发展，就要不断强化医院的成本管理。但目前的情况是，很多医院的成本管理普遍存在很多问题，这些问题如果得不到及时解决，势必会影响到医院的顺利运行。在相关医疗政策的改革下，为了解决民生关于“看病难、看病贵”的问题，医院要采取有效的措施来管理预算成本和降低风险，从根本上降低医疗费用，提高医院的利润，这样才能解决国民看病的问题。目前许多私营性医院都以公立医院作为标准，本文就医院成本管理中存在的问题进行探讨，并针对性地提出相应的解决对策，旨在为医院成本管理提供一些参考。
关键词：医院成本管理；问题；解决策略；成本核算；发展
引言
随着我国社会主义市场经济的建立和逐步完善，医疗保险制度改革、医疗卫生体制改革、药品生产和贸易体制改革等也面临着巨大的挑战，医疗保健行业将更有竞争力，本文正是在这样的背景下展开了医院财务成本控制管理的探讨。成本管理是医院管理工作的重要组成部分，其影响着医院的经济效益和未来的发展，对医院职工的生存也有着重要的影响。在现实情况中，医院成本管理存在的问题较多，以致于影响了我国医院工作整体水平的提升。为此，本文主要介绍目前医院成本管理中存在的问题，以及解决这些问题的相关措施，以期为医院的管理工作提供一些参考。
1医院成本管理中存在的问题
1.1医院成本目标制定不准确
目前医院成本控制主要依赖于年初的预算控制[1]。预算控制是规范成本控制的手段。医院预算准备是由财政部门组织，再由医院方领导团队讨论和批准的。预算是一个自下而上的过程。然而，一些部门申报预算时没有参数、没有市场研究和规划，预算也一步一步分解，到最终的预算指标时医院也缺乏谨慎的分析过程中，经常出现任意菅直人价格行为，让执法不能工作，通过挤出资金，以确保工作的正常开展，使得制定出的成本控制目标不准确。
1.2成本管理缺乏系统的成本管理体系
不同于一般的企业成本管理，医院成本管理不能过度追求降低成本，只能从某种程度上减少成本。成本管理不仅可以考虑相关经济指标，而且要充分考虑与医疗服务技术相结合等。很明显，医院成本管理比一般企业要复杂得多。目前的情况是，许多医院以分发奖金为目的进行成本核算，无法制定成本控制目标，缺乏成本管理的事前控制。成本核算只是以奖金分配的结果作为主要目的，不是一个严重的成本会计分析的结果。成本管理缺乏有效的绩效评估，缺乏医院成本管理系统的管理体系。
1.3管理缺乏有效的监督
现在在医院“一支笔”系统是一种传统的财务审批制度，由分管领导审批，有利于主控制，严格执行和明确各级责任体系，是一种有效的管理措施[2]。然而，目前的预算管理，是“一支笔”的领导签出的特殊支出超过预算指标和正常收费标准和预算控制之间的矛盾，这种现象在医院很普遍。1.4成本会计人员主观的理解在医院内部，成本会计或金融部门与医疗部门接触比较少，医院成本核算使得医疗管理范围更大，工作内容和技术要求也比较高，只有一个会计部门和金融部门业务是很难分开的。成本会计的主要目的是控制和降低医院的医疗成本，提高医疗服务质量的职业和收入，需要积极支持和配合医务人员。
2医院成本管理的对策
2.1预算流程是用来确定和授权成本控制的目标
流程中的成本控制，是指成本目标应每月向财务部报告，财务负责监督和控制成本的可行性。监控程序中所发现的过度或成本超出的进展应及时与相关部门通知并沟通，纠正偏差。财务部每季度的成本(成本控制中心)在会议制度的呈现中也应该将成本问题、对策的关键予以明确，以应对未来的经济形势。但由于一些突发事件时，预算是无法预测的，因此，将会出现在整个过程中执行项目或降低预算金额。当这种现象发生时,我们应该行使预算管理委员会会议制度，制定应急处理计划和目的。指定有关部门准备紧急预算细节，并准备可行性报告和目标规范。财务部组织专家组对项目预算的可行性和预期达到的目标合理评估，专家组写作项目预算评估的结果。金融部门将执行经专家组和预算管理委员会讨论后最终确定的启动项目。
2.2结果建立科学的成本核算成本控制体系
医院成本控制是医院成本核算的最终目标。应该在医院成本核算工作的基础上来满足医院需求的科学、精细管理，提高医院内部预算管理水平，实现医院支出事先控制系统，并不断摸索一套科学、完善的医院成本管理体系。通过成本核算分析，医院应该知道财务计划的成本，评价财务状况，研究和掌握金融活动的规律，发现深层次的管理问题，纠正错误，提高财务预测、决策、预算和控制能力，提高医院管理水平和经济效益。2.2.1事先控制、成本预算、成本决策、成本计划医院通过分析成本数据，确定成本控制措施，以下为来年的成本控制措施。预算水平：法院根据上级主管部门的相关指标，结合医院实际，使预期的业务收入和业务成本达到应有的标准。预算水平：根据部门实际情况，将预算分解到各临床部门。通过早期临床部门发布的预算成本计划、部门业务的增加，合理加强成本控制。即在完成相同的业务成本控制的前提下,尽量将预算成本控制在一年内是平稳的。特殊预算：在预算成本的基础上，根据实际情况预测来年的水、电、煤气、物业管理等预算目标。2.2.2成本过程控制问题动态成本数据分析的过程中，成本会计办公室和部门负责特殊材料成本控制，密切关注成本等方面的变化,并通过项目成本分析解决问题。医院的管理成本包括办公费、交通费、差旅费和招待费等，属于可控成本，管理的空间较大，应根据自身实际制定相应措施，加强管控，在分析的过程中,密切关注业务随时改变而增加或减少成本，做出适当的调整控制。2.2.3事后控制，成本结构结合医院绩效考核将医院成本收益率、人均产量、计费耗材医疗收入、固定资产创造收入和其他指标纳入月度考核系统，充分发挥预算控制的作用。
2.3营造轻松的工作氛围
医院成本核算管理需要医院工作人员积极配合参与，通过创造一个轻松的工作氛围。通过成本核算工作宣传来使每个会计人员意识到成本会计工作的重要性和必要性。注意突出成本会计管理的相关内容,包括医院领导、会计人员、医疗部门领导人员和医疗人员,使每个医务人员了解自己的工作和责任的内容，及医院会计成本核算工作。另外，要注意宣传的管理工作和工作氛围的创建，使用生动的管理宣传、教育活动形式提高医务人员成本管理的意识，使成本管理工作传播到每一个医务人员。医院成本核算管理，追求医疗效率优化，兼顾质量和服务，安全、管理和性能。通过加强医院内部控制，提高医院的竞争力、生存能力和自我发展能力，医务工作人员要学习相应的医学知识和技术，不断进步。
3结论
总之，医院成本核算的管理是医院医疗系统改革的重点方向，其复杂性和系统性需要全面控制，也就是说，整个医院在管理过程中，不仅要重视诊断、治疗成本和实际成本的片面性，也要从每个部门、团队进行全面调整。通过计划、控制、核算、决策、分析来进行评估并给出方法，让每个人都参与其中。要不断提高医院管理活动和临床护理工作的水平，加快医疗体制改革的进程，并使医院的医疗管理水平和服务质量得到较大的改善。
参考文献
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作者：李莺 单位：安徽省芜湖市第二人民医院
