第一篇：预算管理在企业中的应用
［摘要］随着企业竞争的加剧和内部控制问题的暴露，作为企业管理手段的预算管理越来越引起企业的重视。但是目前我国企业预算管理活动的实践并不太成功，分析并解决这些预算管理实践中的问题对我国企业的发展具有重要的意义。
［关键词］企业竞争;内部控制;预算管理
1预算管理的作用
预算管理是指在企业的战略目标的指导下，对企业的财务和人力等资源在企业内部进行分配，并通过预算管理对战略目标的实施进行事中监控和事后评价，使得企业目标得以实现。预算管理的功能，首先是使得战略目标具体化和可执行化。企业的战略目标是一个最终的目标，是需要企业对其进行分解进行的，而预算管理就为其提供了一个良好的手段，通过预算管理对企业内部各部门或者各子公司进行协调和规划，使得企业可以一步一步实现最终的战略目标;其次，预算管理通过对企业财务活动的预测分析和评价，可以提高企业的管理效率和资金使用效率，避免企业运营时的支付风险，对预算管理的最后结果进行奖惩，使得预算管理的激励效果更加明显，同时清晰规范的预算管理制度可以帮助财务管理活动更加完善，减少内部人员侵蚀企业的利益;最后，预算管理将经济目标赋予每个经济主体，每一个基本的经济行为主体都有自身的目标，将权力、义务与责任在全公司内部进行清晰划分，使得公司战略的实施更为清晰明了，避免出现推脱现象，这样使整个企业经济活动管理力度增强。
2企业预算管理的主要问题
2.1预算编制不合理
第一，预算编制过程中，不少企业是财务部门领衔，由财务部门在企业内部进行协调，对企业的预算进行编制，在编制完成后报给公司管理层或者董事会进行审批。在审批企业的预算时，公司管理层或者董事会是有现实约束的，例如部门利益问题，有可能不同的管理层对预算有着自身的利益，高管有进行为自身管辖部门谋取利益的动机，会使得预算的审批出现对最优结果的偏离。第二，预算模式不合理，即增量预算不能如实反映企业的经营情况。所谓的增量预算是指企业或者部门的预算目标会相对于前一年度有所上浮，预算编制的理想状态是零基预算，可是现实中很多企业为了减少预算编制成本，同时也有企业因为缺乏对各个部门工作的了解程度，采取了快捷的增量预算的方法。这种方法在操作上要简单很多，但是这样会给员工产生不良的激励效果。在增量预算的条件下，如果本期由于外部环境使得自身的工作成果增加很多，这可以使得当期员工获得奖励，但是这为员工以后的预算量增加好多，增加以后的工作难度，而且当前的增加是由于外部环境，未来的环境变化也有可能使得结果变差，这样以后的预算更加不能完成，因此员工就会在当期进行偷懒，减少工作努力程度。这样从全企业的层面来看，会严重影响企业的经营和产出。
2.2预算管理过程中的执行力度不强
企业的预算管理成效很大程度上取决于预算管理的执行程度，但是总体而言当前我国的企业预算管理过程中对过程的管控是很不严格的，这与当前我国企业的发展阶段和企业特点有密切联系。预算管理过程中的控制主要是由财务部门进行控制，但是财务部门对企业其他部门的影响力和威慑力也有限，很多时候财务部门需要让步于企业的其他部门，例如销售部，因此缺乏足够层级的预算领导委员会进行监督，是预算管理的执行力度不强的直接原因。其实更深层次的原因是企业高级管理层不重视。管理层的消极态度是执行力度不强的深层次原因。
2.3预算管理的评价缺乏
在预算结果出现较差的情况下，企业的管理层通常会严厉地对没有完成预算的部门进行惩罚，比如扣减奖金等福利，但是进行惩罚的时候纯粹按照预算不达标进行惩罚，缺少对预算完成情况的深入分析。在企业的经营环境变化时，企业的各部门的预算不达标具有系统性、内在的联系性，再忽视掉内部联系性，而将失职责任简单归结于某个部门。这两种情况都会挫伤员工的积极性。同时，如果企业出现好的预算管理结果，企业往往会出现同奖的现象，各个部门都进行奖励，而且对预算结果的分析更少，会使得优秀的经验没能完整地总结，优秀的部门或者员工缺乏认可，也使得潜在的风险被忽视。这种对于结果好坏的不对称反应，使得预算管理的效果大打折扣。
3如何提高预算管理在企业应用中的成效
3.1提高预算编制过程的合理性
在企业了解预算管理的重要性的背景下，企业应该拿出更高认识程度，在企业内部更高的层级产生出预算管理委员会，并邀请一些专家学者成为委员会委员，提高委员会的专业度，重新改进预算编制的流程。第一，在财务部门上报预算，预算管理委员会进行独立审核，其中学者专家对预算的专业性和科学性进行审核，对预算中的问题进行查找和梳理;由高级管理层和董事会进行真实性上的审核，结合各个部门或者子公司的现实情况，以上一年度的考评结果进行对比分析，并结合企业对未来的研判，来考察预算的真实性和可实现性，以及预算与企业战略之间的关系。通过专家的审核和高层级的预算管理委员会，在一定程度上可以减少高管所辖部门的部门利益问题，也可以增加企业预算管理的专业度。第二，改进预算模式，在企业内部逐步更换增量预算模式，改为零基预算模式。虽然，增量预算模式具有简单性和更强的可操作性，但是其本身容易扭曲预算的激励，造成不利于企业的行为。零基预算模式就可以比较好地克服这一点，减少错误激励的行为。可能一开始，零基预算模式的实施难度比较大，但是考虑到其长远效益，我国企业应该逐步应用零基预算模式。
3.2提高预算管理过程中的执行力度
当前企业大范围地出现执行力度不强的问题的深层次原因是企业需要应对外部竞争，企业对于部门的考核更看重业绩，管理方式更偏粗放型。但是这个原因在不同的行业具有不同的重要性。对于一些具有核心技术或者竞争格局比较稳定的企业而言，这个理由不成立，这样的企业更加要求企业制度的建立健全，来提高激励、吸引人才和减少企业内部道德风险问题。因此，当前的一些具有核心技术或者竞争格局比较稳定的企业应该首先在企业内部建立严格的预算执行规范，而不能向其他行业看齐，应该认识到自身与它们的区别。而对于一些没有核心技术，但是在跑马圈地的企业而言，粗放型的管理更加便于发挥其优势，但是还是应该考虑到企业内部人员的道德风险问题。
3.3完善预算管理的评价机制
我们可以看到对于预算结果好坏的不对称反应使得员工或者部门激励产生不良的影响，所以企业应该意识到这种不对称的奖惩行为带来的后果。企业在预算结果比较差的情况下，确实是应该对整个预算结果进行惩罚，但是在惩罚之前应该对预算结果为什么会发生进行足够的分析，分析包括横向分析、纵向分析以及企业内部分析这三项内容，在更深层次上来把握预算结果的原因，格外注意外部经营环境变化和企业预算内部联系对各部门预算不达标的影响。根据这三个分析之后得到的评价报告对企业内部进行惩罚，使惩罚有的放矢，有理有据，不偏袒、不放松，不能让部门或者个人逃脱惩罚，也不可以存在吃哑巴亏的现象。在出现预算结果比较好的情况下，企业也应该执行上述步骤，不能因为良好的结果而出现企业管理中情绪化的表现，认真分析部门或者员工的绩效，不能因为企业取得较好的成绩而对绩效不合格的部门高抬贵手，应该做到赏罚分明;也要积极分析企业风险，不能让业绩把风险掩盖。2012年支付宝引入预算管理，建立财务业务综合数据仓库，预算分析更加便捷，系统可以追踪到每个部门或者业务人员的年度工作绩效，并可以横向、纵向比较，将个人的奖金与绩效挂钩，增强预算管理的控制和激励能力。
参考文献:
［1］陈晓雁.浅谈我国企业预算管理现状及评价［J］．行政事业资产与财务，2014(2).
［2］楚继伟.预算管理在我国企业管理中的应用及其案例分析［J］．中国商贸，2014(11).
［3］蒋瑞贞.论以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建［J］．中国市场，2014(43).
作者：温吉 单位：中国移动广西公司
第二篇：国有企业预算管理问题和对策
摘要:国有企业预算管理一直是国有企业管理的重要一环，目前，国有企业预算管理取得了巨大进步，积累了很多的发展经验。目前，我国国有企业预算管理尚存在很多问题，其中，预算编制和管理流程等存在一些问题，根据国有企业预算管理具体特点，探讨预算改革解决方案，进而让社会主义国有企业体现必要意义，为国有企业预算管理的改革提供一定的参考。
关键词:预算管理;问题;国有企业;对策
国有企业一直是控制国家的经济命脉，我国国有企业牢牢控制国家能源，金融，电信，矿产资源等关乎国计民生的重要行业。而预算管理一直是财务管理的重要环节，国有企业实施预算管理十分重要。国有企业一直政府保证国家重点工程实施，调整东、中、西部三大地区产业布局，保证国家持续改善民生，社会保障力度提高的持续改善。政府是国有企业的“婆婆”，有权利掌握国有企业预算，国有资产管理监督委员会和发展和改革委员会有义务针对国有企业进行监督和管理。对于国有企业本身，国有企业预算管理能够有效自身企业自身盈利和亏损。国有企业实施预算管理有效激发自身员工的积极性，避免自身管理层的腐败问题，高层管理人员的展示，因人管理变成因事管理能够有效避免资金的浪费和懈怠，充分能够有效激励员工。
一、国有企业预算管理需要改进内容
国有企业预算管理的理念短缺，国有企业预算编制缺乏，国有企业预算考核出现问题，国有企业预算编制的后期执行困难等等。(一)国有企业预算管理的理念短缺国有企业预算管理存在很多问题，目前，我国国有企业预算管理认识不足，经济高速发展，企业盈利充足的情况下，国有企业发展模式也十分粗放，很多预算管理仅仅是做做样子，并没有真正想落实下去，部分国有企业直接将财务计划的一部分用作预算管理，部分国有企业预算管理流程不够清晰，甚至制定的时候理念不足，甚至不能执行。(二)我国国有企业预算编制缺乏我国企业预算管理的编制缺乏，首先，编制的依据不充足，国有企业预算没有和国有企业发展战略相配合，预算编制过于原始，很多问题不能结合国有企业实际情况，预算的结果不能配合合理标准和相关尺度。预算编制的内容不够全面，企业往往不能考虑到企业发展前景。其次，预算编制范围考虑不全面，国有企业的财务开支和收入往往不服，企业的投资力度不足，全面预算缺乏合理标准尺度不足。最后，预算编制方法不合理，大部分国有企业预算成本太低，国有企业预算成本尚不能科学实施，预算的成本方法编制不科学，预算针对性不足。(三)国有企业预算考核出现问题国有企业预算考核出现问题，大部分国有企业没有建立健全预算考核制度，国有企业预算考核占据了很重要的地位，上级单位发展和改革委员会和国有资产管理委员会不能清楚掌握国有企业的发展概况，实际支出和预算管理差距很大，对于国企高管薪金发放往往只是单纯看上市企业盈利情况，往往忽略了预算执行情况，大部分国有企业的考核奖励绩效不看预算实施情况，国有企业预算管理出现很大的问题。(四)国有企业预算编制的后期执行困难国有企业预算管理编制的后期执行非常困难，很多执行不到位，真正执行的预算又有很多问题工作不能完全保证，需求对于国有企业定期管理进行分析实际和预算，强调预算编制，大部分国有企业虽然实施初期报告，中期报告，终期报告，预算目标的达标问题认真执行力不足，很多工作无法实施。
二、国有企业预算管理实施措施
国有企业管理层必须重视预算管理，国有企业财务管理人员重视编制计划，国有企业监督委员会必须贯彻预算管理的实施，建立健全科学合理的考核指标体系等等。(一)国有企业管理层必须重视预算管理国有企业管理层必须加强预算管理，将国有企业预算管理严格编制、实施、执行，成立了国有企业预算编制委员会，制定国有企业预算管理的详细编制的内部机构，加强国有资产监督编制，树立长期发展规划意识。(二)国有企业财务管理人员重视编制计划国有企业的财务管理人员必须重视编制的方法的计划，针对不同级别，不同层次制定不同类型的预算规划，改变原来自上而上的目标制定，反复调动让企业财务管理充分全员调查，让预算管理在企业内部企业管理重要指标。(三)国有企业监督委员会必须贯彻预算管理的实施国有企业监督委员会必要在企业董事会和监事会在指导下，在上级国资委的业务指导下，实现国有企业预算编制和审核不完善，不合理，严格执行力度，分析主观和客观情况，必要进行调整。(四)建立健全科学合理的考核指标体系等等国有企业建立健全科学合理的指标考核体系，预算工作实施必须进行内部的考核，建立监管层、实施层、保障层，定期考核，初期考核、中期考核、终期考核，制定考核的层次，总之明确财务成本降低，最大限度调动国有企业资产管理和员工的积极性。(五)建立规范的预算管理流程建立健全规范的预算管理的流程，必须成立预算编制预备会议，预算编制，预算执行，预算考核，预算审核，各个方面必须有效的执行，充分发挥预算管理，正常发挥预算对于国有资产最大效益。
三、结束语
国有企业预算管理一直是国有企业管理的重要一环，目前，国有企业预算管理取得了巨大进步，积累了很多的发展经验。目前，我国国有企业预算管理尚存在很多问题，其中，预算编制和管理流程等存在问题只要顺利解决，一定让国有企业越来越好。
参考文献:
[1]叶建芳,何开刚,沈宇星.预算考评、企业性质与CEO变更——基于我国A股市场的实证研究[J].会计研究,2014,08:45-51+96
[2]吴捷.国有企业全面预算管理研究[D].中央民族大学,2013
[3]李岚岚.全面预算管理在国有企业的应用研究[D].西南财经大学,2013
[4]杨志军.基于治理导向观的企业集团预算研究[D].首都经济贸易大学,2013
作者：杨红梅 单位：国网天津武清供电有限公司
第三篇：企业全面预算管理问题及对策
摘要：全面预算管理是企业为了完成既定的经营目标，利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而有效地组织和协调企业生产经营活动的一种企业管理机制。当前，企业全面预算管理仍存在诸多问题，特别是实施环境欠缺、组织机构不完善等问题，都成为当前企业实施全面预算管理的制约因素。因此，深化企业全面预算管理实施，表现出显著地必要性与紧迫性。
关键词：企业；全面预算管理；问题；措施
全面预算管理不仅仅是简单的财务计划，而是从经营机制角度和企业战略高度去实施及落实的。用于衡量和监控企业各个部门的经营绩效，以确保公司战略目标的最终实现。一个健全的企业预算管理实际上也是完善的法人治理结构的体现，认识全面预算管理的意义，以及分析其在企业中的实施存在的问题并加以修正，对企业的生存和发展影响深远。
一、全面预算管理的意义
（一）促进现代企业的战略目标
全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标，是基于现代企业所有业务发展的根本需求，预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元，最大限度地降低企业经营风险和财务风险，从而确保企业年度目标的实现，进而推动企业战略目标的实现。具体地说，是以预算目标为基准，预算目标按成本费用性质归口管理，分级控制，并对组织内的活动实施监督评价，将预算执行情况与绩效考核、薪酬体系挂钩，更有效地控制企业的行为，保证目标体系的实现。
（二）实现资源的有效配置
在现代企业中，各种资源都具有稀缺性，要确保各项资源，如财务资源、人力资源、客户资源的合理利用，需要对资源的使用作出合理的规划，全面预算的编制和实施过程，实质上是企业内部所有资源的再分配过程，将企业有限的内部资源优化配置，达到最佳使用效果，通过统领汇聚企业各项资源，包括成本性资源、资本性投资资源、人工成本、非人工成本等，进行科学量化的运作，集约管理、精细配置，从而实现有效引导企业资源的配置，提高资源使用效益。
（三）加强企业内部各部相互协调与沟通
全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调，不仅能帮助公司形成纵向的目标链条，同时也要求公司考虑目标的横向联系，促进公司内部各部门间的协作。通过预算管理可以使每个单位、部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用，可以促进企业各部门间的相互协调与沟通，强化预算的整体性，减少部门、单位间的摩擦，从而提高工作效率。
二、新时期企业全面预算管理存在的问题
（一）企业缺乏对全面预算管理的正确认识
全面预算管理是新时期现代企业预算管理的新理念，强调企业应着力于企业内部环境的构建，确保全面预算管理落到实处。但从实际而言，企业全面预算管理的实施环境缺乏，面对激烈的市场竞争，企业战略构建的推进，缺乏全面预算管理的有效实施,战略导向与全面预算管理尚未形成完备的互促机制。一方面,企业缺乏对全面预算管理的正确认识,实施流于形式、浮于表面，不仅难以充分发挥全面预算管理的重要作用，而且影响正常预算管理工作的开展;另一方面，全面预算管理仅仅作为一种管理方法，尚未成为企业的一种文化,全面预算管理的实施,缺乏良好的内部环境，无论是企业管理层,还是普通职工，都对全面预算管理缺乏参与。
（二）全面预算管理缺乏相应的组织机构
优化内部管理是新时期企业改革发展的重点，预算管理作为企业内控管理的重要内容,建立完善的组织机构，是落实全面预算管理的首要工作。首先,企业全面预算管理缺乏相应的组织机构作为支撑，以至于全面预算管理中，责权的明确、利益的分配都存在问题，在很大程度上影响全面预算管理工作的有效性;其次,各部门缺乏协调配合，部门责权不匹配问题比较突出，以至于全面预算管理处于松散的状态。并且，内部组织架构缺乏改革发展，使得全面预算管理运行停于表面，难以对企业战略性发展形成有力作用。
（三）全面顸箅编不科学
从实际而言，很大部分企业在全面预算编制中，存在预算编制的基础不科学问题。究其缘由，主要在于:一是企业财务人员综合素质偏低，在全面预算管理的实施中，缺乏足够的理论基础与实践能力，以至于全面预算管理的实施基础欠缺;二是全面预算编制缺乏科学性，无论是在数据的控制还是在预算管理考评，全面预算管理的基础不牢靠，全面预算管理的编制与实施，难以发挥重要的作用；三是信息管理机制缺失，管理效力不足。
三、企业全面预算管理改进措施
（一）加强员工预算管理培训
想要加强企业的全面预算管理，企业还要加强对全体员工的预算管理培训，从而使企业所有员工认识到预算管理对企业的重要性。在此基础上，企业全体员工才能真正参与到全面预算管理的执行工作中。同时,加强企业管理人员的预算管理培训，也能够使管理者转变过去的预算管理观念，并且建立以市场为导向的新的管理理念，从而更好的根据企业的生产经营情况和市场变化规律做好企业的全面预算管理。此外，加强预算管理培训，也能使员工明白如何开展预算管理工作。而通过制定多样化的培训内容，使员工根据企业的实际情况采取适当的预算管理方法，将能有效提高企业的预算管理水平。
（二）落实预算管理考核制度
全面预算管理的执行涉及较多的部门和人员，所以还需要通过落实预算考核管理制度加强对全体员工的管理。通过落实预算考核管理，可以使全体员工的预算执行情况得到反映。而根据考核结果给予奖惩，则能够使员工更加积极的参与到预算管理工作中，并且提高对全面预算管理的重视程度。此外,通过公开预算考核管理制度，也能够使预算管理的责任得到明确，所以能够为预算管理的落实提供保障。而通过合理的考核，也能够及时发现预算执行的偏差，从而通过找出问题提出有效的解决方案，继而使企业的全面预算管理得到加强。
（三）加强全面预算管理与企业战略的结合
全面预算管理是一项长期的工作，必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现，还要考虑企业发展的长期规划，确保年度与年度之间的预算管理的连贯性,如整个网络的优化建设投入，要有一个整体规划，分阶段实施，并据此制定科学合理的中长期预算规划，否则，每年零星的网络优化投入,难以呈现优化效果。
（四）完善企止预算编制管理
在全面预算管理实施的过程中,预算编制起到了重要的作用。所以，还需要使企业的预算编制管理得到完善，才能使企业的全面预算管理得到加强。为此，还需要将企业的战略目标转化成短期目标,然后将企业的短期目标细化成各项指标，从而对企业经营活动进行全方位的预算编制管理。具体来讲，就是需要将企业的财务、生产、投资和销售等各个活动纳入到预算编制工作中，从而在考核企业特点和市场供求情况的基础上进行预算编制，继而使预算编制内容与企业发展相结合。因此，在开展预算编制工作时，需要遵循“自上而下、自下而上、分级编制、统一计划”的工作开展程序,从而确保预算的综合平衡。
四、结语
总而言之，企业全面预算管理工作的开展一直存在着较多的问题，而只有对这些问题进行积极的思考，然后寻求对策进行问题的处理，才能使企业的全面预算管理得到加强。因此，相信本文对加强企业全面预算管理问题进行的分析,可以为相关工作的开展提供指导。
参考文献：
[1]李兴元.关于提高企业全面预算管理实施成效的思考[J].国际商务财会,2013(01).
[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代经济,2013(03).
作者：任雪君
第四篇：企业加强预算管理的有效路径
摘要:新常态下，我国企业面临着增速放缓、产能过剩、转型升级等新情况新问题。本文以预算管理为基点，分析企业在预算管理中存在的问题，探讨有效的解决路径与方法，以期推进企业更好更快发展。
关键词:企业；预算管理；路径
近年来，我国社会经济进入了新常态，经济增速减缓，增长动力更加多元。尤其对于企业来讲，随着经济学范式的转换、经济增长方式的更新，面临着优化升级调结构、兼并重组增活力的发展形势与任务。预算管理，作为企业整合业务、资金、人才的重要载体，以责任制、有效性、经济效益、动态和例外管理为原则，预测筹划经营活动，改善调整财务工作，协调控制预算执行，在完善企业基础管理、精益生产手段、优化执行方案、指导经营活动中，发挥着至关重要的规划、控制、沟通、协调、激励作用。然而，在当前我国社会经济发展新常态背景下，企业预算管理的全方位性、实施战略的指示性、目标追求的利益性、预算行为的监督控制性等特点日益突出，预算意识、组织、行为、制度、流程、数据、方法、工具等要素功能亟待深度优化整合，加之一些企业预算管理功能定位不准、作用发挥不好、机制不够健全等问题客观存在，影响着预算管理功能的发挥。为此，以预算管理为切入点，探讨有效的解决路径与方法，对于经济新常态背景下企业发展来讲，具有重要的现实意义。
一、新常态下企业预算管理现状与问题
(一)预算管理功能定位不准
从理论上讲，预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，从而及时指导经营活动的改善和调整。在当前我国经济发展新常态背景下，一些企业结合自身发展实际，积极适应经济新常态，减缓发展速度，优化产业结构、加大转型升级，实施创新驱动，充分发挥市场基础性作用，确保自身向质量效率型转变。企业发展形势和任务的变化，赋予了预算管理新的涵义。然而，一些企业在适应新常态，加大改革发展进程中，不能以经济增长质量及效益为重点，把预算管理作为推动自身可持续发展的重要载体，纳入发展规划，列入议事日程，融入常态化管理工作。在预算管理过程中，一些企业忽略了预算管理的关联性、激励性、调控性和科学性，不注重根据企业面临的形势和任务，适度调整预算编报、审定、控制、协调等工作，尤其在经营预算、资本预算、财务预算上，与企业发展实际结合不够紧密，仍然按照传统的方法、陈旧的运行模式，导致对预算管理功能定位不准，地位偏低。
(二)预算管理作用发挥不好
新常态下，经济增长不再以GDP论英雄，企业需要结合自身发展实际，科学把握质量问题，加大经济效益、民生效益、生态效益建设，确保在创新发展中实现没有水分的增长。近年来，一些企业充分认识新常态，准确把握新常态，从容应对新常态，保持发展的战略定力，加快经济结构战略性转变。然而，有的企业在预算管理过程中，由于对预算改革存在思想认识上的盲区，不注重加大管理要素的调整、重组与优化，加之与现代管理理论结合不够紧密，只是将其作为普通的控制费用工具，导致预算管理的重点不突出，效果不明显等问题。比如，有的企业主管片面认为预算管理是财务部门的工作，是分管领导职责范围内的一项工作，在制定预算管理目标时，前瞻性、全局性、科学性不足，导致预算管理流于形式，浮于表面，预算管理与其它工作衔接不够紧密。有的企业预算管理重点不够突出，只注重节流，忽略了开源；只强调预算软、硬件建设，忽略了管理业务的调整与改革。以上问题的存在，致使预算管理效能不能得到较好地发挥。
(三)预算管理机制不够健全
预算管理机制，分支于管理学科体系，隶属于经济管理范围，涵容预算管理的主体与级次等要素，贯穿于预算编制、执行、监督全程，具有事前、事中、事后管理全程性等特点。新常态下，企业需要紧紧抓住和用好产业改革发展的良好契机，正确把握新常态内在涵义，充分发挥资源配置功能，促使企业发展“稳”上下功夫，在“进”上见成效。近来年，我国下发了系列关于预算调整制度办法，旨在规范预算管理程序，细化管理内容，增强管理的协调、控制、规范功能。以新常态为背景，分析预算管理机制运行情况，当前，一些企业预算管理目标松弛，尤其在偏重短期经济效益，忽略长远规划的情况下，企业资源得不到优化配置，预算管理目标无法接地落实，导致管理效果大打折扣。另外，预算跟踪与考评机制需要进一步健全与完善，在新常态下，财务部门的职能发生了转变，客观要求预算管理延伸至企业人、财、物管理末端，否则预算编制与执行相互脱节，管理机制无法充分发挥监督考评实效。
二、当前加强预算管理的有效路径和策略
(一)认识新常态，资源上整合
当前，企业要发展，就必须认识新常态，准确理解其内在涵义，对企业面临的严峻形势和任务有一个清醒的认识。针对一些企业预算管理功能定位不准的问题，要以资源整合为基点，多措并举，大力推进，促使预算管理人力、物力、财力的整合，确保预算管理精力不散、重心不移、目标不偏。要认清产业结构调整的重要性、人员优化组合的必要性，采取走出去与请进来相结合的办法，运用理论授课、实地演示、组织讨论等形式，组织企业预算管理领导、财务、职工进行我国社会经济新常态理论培训，穿插融入财务资源分配、考核、控制等内容，充分调动企业各级人员参与预算管理的积极性与主动性，为做好预算管理工作出谋划策。要加大预算管理物力与财力的投入，完善预算管理相关软、硬件设施，发挥其辅助管理功能，确保预算管理工作顺畅实施，稳步推进。尤其在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。
(二)适应新常态，业务上融合
本质上讲，预算管理既是预算计划的数量化、资源的分配化，也是一种预测和手段。通过预算管理的实施，能够推进企业在适应新常态过程中，更好地把握投入与产出的内容、数量，进而对企业收支情况进行科学的预计，充分预测面临的风险及将要出现的问题，进而适应形势的变化，有效防范风险，控制管理目标偏差。为此，在新常态背景下，企业要着眼于预算管理与业务工作的持续推进和协调发展，加大预算与业务融合、与定额融合、与核算融全，通过管理工作一体化平台的搭建，将业务的流转与预算执行作为重点，推动预算口径与核算口径有机整合，确保预算编制的标准化、控制的专业化、考核的合理化。比如，从管理层到基层，各级都制定具体的预算管理目标、任务和职责，做到职责清、任务明。尤其在执行过程中出现偏差时，要加强各部门、各类人员的沟通，结合预算管理工作实际，细化或重构成工作流程，同时，要加大投资和经营预算的管理，有效规避管理目标置换、环节过繁过细、因循守旧及一成不变等问题。
(三)把握新常态，机制上放活
新常态下，企业生产经营活动涉及面广、涵容要素多，预算管理时间时效性、创新性强。针对当前一些企业预算管理机制不够健全、协调控制职能发挥不好等问题，建立完善的预算管理机制，使预算管理组织结构科学合理，跟踪监督及时有效。要以企业战略发展为维度，构建预算考评体系，完善考评标准、程序与内容，细化管理流程，采取平衡积分卡、业务考核等方面，加强财务指标的规划、控制、考核、评沟通艺术论文价，并与企业人力、技术、研发、后勤等工作相结合，有效提升预算管理考评机制的服务性、规范和针对性。比如，在对企业盈利和偿债能力考评的基础上，适度附加EVA经济增加值，进一步增强预算管理资源的利用率。另外，可从企业价值链上客户的预算能力实施评价，从供应的维度完善考评指标，确保企业会计核算不失真、预算管理目标不失衡。要建立健全良好的预算管理沟通协调机制，要着眼于企业经营管理环境的优化，加强各部门之间的协调，规范预算数据的汇总、梳理、分析程序，提升预算管理的周密性、严谨性和协调性，进而提升预算工作实效，推动企业可持续发展。
参考文献:
[1]丁焕德.经济新常态下煤炭企业集团经营管控与创新——华电煤业集团有限公司集成化全面预算管理体系构建与实施[J].煤炭经济研究,2015
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[3]何澜.经济新常态下全面预算管理在创新企业管理的应用[J].当代经济,2015.
作者：牟延红 单位：中远船务工程技术服务大连有限公司
