一、变压器产业所面临的经营困难
（一）行业产能状况
目前我国变压器行业产能约为30亿kVA，其中：沈阳、西安、保定三大集团的产能总和约为5亿kVA，产能占总产能的16.67%。一方面产能过剩，前几年我国电力建设发展迅猛，变压器需求量迅速增加，导致国内相当一部分变压器企业快速扩大产能，甚至个别企业产能翻番。另一方面需求减弱：2009年以来，国家电力建设速度放缓，国内变压器需求量有所降低。
（二）市场竞价方式
从变压器产品的市场分布情况看，分为电网市场、电源点市场和工业用户市场。国家电网公司的竞标方式：最初采用最低价中标，后来改为中间价中标，近期，又开始采用中间价下浮一定百分比的方法对各厂家投标报价进行评定。南网公司的竞标方式：采用中间价下浮一定比例的评标方式，一般为下浮5%。内蒙市场的竞标方式：通常采用的中标为次低价中标。工业用户的竞标方式：多轮次的最低价中标。尽管销售市场鼓励竞争，招标方都希望采购价格公开、公平、公正，但为了适应市场的评标办法、获取订单，满足各企业的才能需求，竞争厂商都选择低价、甚至是亏损价格参与竞争，供需量不平衡是近两年变压器行业竞争的真实写照。
（三）市场价格走势
选择两种完全竞争状态下的产品类作为分析对象，自2009年开始产品的销售价格呈持续下降的趋势，2010年与2009年相比价格出现了大幅度下调，2012年与前两年相比再次出现较大幅度下降，变压器产品价格的变化也反映了近几年国家产业政策的变化。
二、建立战略成本的基本构想
（一）围绕市场需求做好企业结构性的调整
1、做好产品结构调整，充实企业竞争实力。产品结构调整可以考虑从两方面入手：一是坚持把科技进步和创新作为加快转变产品结构调整的重要支撑，依托生产项目推动产品的升级换代，增加产品的技术含量；二是查漏补缺，完善产品品种，建立综合竞争优势。自从今年国务院国资委提出的管理提升后，诸多企业尤其是央企的招标集中度进一步增加，一个是招标集团化，一个是招标品种多元化，这也就意味着透明度更高、集中度更高的集团化采购模式正在建立和完善，这同时也是给供应商提出了更高的结构调整的要求，因此，企业应该以科技创新为先导，以产品满足市场需求为标准，尽快完成结构性调整，提高产品的竞争力。
2、调整客户资源，拓宽销售渠道。随着经济下行迹象愈发明显的同时，企业面临的市场环境也在产生着深刻的变化。一方面作为央企或者集团化的企业市场更加集中，另一方面由于需求量的大幅度下降，小量或者微量的产品销售频次增加，客户资源更加分散，营销成本和销售风险增加。针对这种现状企业首先在巩固原有市场优势的基础上，用优质的价格、优良的品质、优等的服务来加大与央企、新区域市场的合作，以“抱团取暖度寒冬”的指导思想顺利实现了客户资源的调整。企业在加强对市场投入的同时，应增加对风险的辨识、评估和防范能力，避免盲目开发市场而造成的不必要损失。
3、加快经营思路、经营方式、经营手段的转变，实现销售订单的增长。市场的变化意味着企业应该摒弃一些固有的思想和做法，借鉴竞争对手或者其他利益相关方的一些做法来实现销售上的突破。受集团化采购进程的加速和销售市场萎缩的影响，代理销售和分销模式的劣势逐渐显现，以“技术营销、捆绑营销、服务营销、合作营销、战略合作”等开创性的直销已经成为企业更好的选择。对于任何一个行业而言，行业可能是存在的，行业中的个体不一定存在，因此，企业应该按照市场规律解决好市场问题，才能涉及到企业的发展问题。
（二）建立优势成本战略，为产品销售提供有力支撑
产品价格从实质看是成本转移或者承受的能力，而市场价格也就决定了企业成本的控制目标。所以说，企业应该从市场、采购、自身管理等角度考虑建立优势成本战略。
1、采购价格控制是建立优势成本的基础。作为市场经济的共同经济利益体，制造商与供应商之间利益关系最终在客户身上体现，与供应商之间的价格谈判水准将直接决定着企业对外销售产品的价格，公开招标、竞争性谈判是企业管理采购价格最常用的手段，但以共同控制成本、共同面对市场竞争为前提的战略合作才能对企业采购价格控制产生深远影响。选择合适的产品、以合适的价格、在合适的时间、按合适的质量并通过合适的供应商获得来合适的采购价格，这也是在经济下行期企业在采购环节应坚持的基本原则，同时辅助于大宗物资批量采购、套期保值、改变物流方式等手段提高采购质量，为优势成本的建立奠定基础。
2、设计成本管理是建立优势成本源头。对于制造企业而言，无论是常规产品的生产还是新产品的研发，设计结果将决定成本控制的走向和大部分的可控幅度。企业一是应该以市场价格为依据选取最优设计方案和新材料的代用方案，并作为产品设计的目标值，从源头上来有效降低成本；二是选择合理的设计余量，控制合理的公差，为客户生产质量合理、价格合理的产品；三是通过改进工艺流程和工艺手段，加强工艺纪律来提高产品的生产效率和生产质量；四是在生产过程中合理套裁、提高材料利用率、减少工序失误，降低制造成本。
3、制造成本管理建立优势成本手段。产品制造是成本落实的最终环节，抓好生产管理、提高生产效率、控制材料利用率和产品质量是制造过程中建立优势成本的关键所在。一是通过周密的生产计划协调和控制各工序之间的实物流转，以生产环节拉动式生产方式来确保生产计划的落实；二是树立精益生产的理念，以整体优化，科学、合理地组织与配置车间拥有的生产要素，努力减少生产过程中不产生附加值的劳动和资源，以“人”为中心，以“简化”为手段，增强企业的应变能力；三是强化生产工序横向、纵向联合、协同作业的能力，彻底摆脱等、要、靠的旧观念，确保生产效率的提升；四是加强能源管理，全面推动节能减排，杜绝跑冒滴漏的发生。
（三）建立目标成本体系是实现战略成本的途径
市场价格所确定的产品成本就是企业的目标成本，只有适应了市场竞争，企业的成本才能被接受。明确了企业成本控制目标后，需要实现“事前、事中、事后”的全方位管理，才能真正实现目标成本。
1、投标前的成本是先天性的成本因素。借助企业原始成本数据、竞争对手的价格以及市场需求的价格水平等信息形成历史数据的积累，以此实现对竞争对手的价格分析，形成准确的销售报价，既可以防止投标价格偏离，也可以获取销售订单，这也就为企业建立了第一项成本控制目标。
2、以中标后的合同履约风险防范为起点，实现目标成本控制。由于合同条款不严谨而引起的官司是司空见惯的经济纠纷，通过严格的审查防止合同履约而引起的额外成本增加，是以内部审核方式来防范企业经营风险、控制成本的重要手段。
3、投产前设计定额成本的管控是检验企业技术水平的主要依据。通过定额与投标时报价定额的对比和把控，既可以有效的防止设计偏差的出现，也不断提高对外报价水平，同时也作为设计优化前的考核基准，以达到技术水平的不断提升。
4、物资采购价格的风险的控制是实现目标成本的核心。通常情况下，企业的采购是设计定额为依据，同时再将投标时的材料价格作为衡量生产过程中的物资采购目标价格，那么企业的对采购成本的控制和考核也一定会落到实处。
5、制造过程的成本将决定目标成本的结果。对于制造成本过程中的目标成本控制主要集中在生产资料和人工成本的投入量上，按照预定的定额量完成对生产资源的投入，并不断对定额修正和改进，那么产品制造成本也不仅仅只是一种事后核算的结果。
三、结束语
战略成本的建立从企业经营行为看，一方面体现的是开源，一方面体现的是节流。无论是预防医学论文开源还是节流，作为经济运行的实体，企业通过只有不断提升自身的管理水平，加快产品的升级换代，不断满足市场需求，摸索出一套适合自身发展需要的管理模式才能顺利度过经济下行期的难关，实现平稳发展。
作者：廖红炜 单位：中国西电集团公司
