一、人力资源队伍庞大，员工素质偏低，劳动生产率低
目前大多数矿山企业在井下生产一线的员工大多为农民合同工,文化素质偏低，劳动生产率不高。据了解，美国年产300万吨的矿井，只需要280名工人，而国内年产100多万吨的矿井，普遍需要四五千人，有的竟高达七八千人。虽然技术装备有了明显改善，但由于管理和人力资源开发的滞后，矛盾并没有得到真正的缓解。
二、矿山企业人力资源管理问题原因分析
（一）缺乏专业性的人力资源管理理论知识。人力资源管理是一门新兴学科，问世于20世纪70年代末，之前一直是人事管理思想占主导，直到20世纪90年代中期才被国内企业界或政界所认识。很多企业管理者从基层采矿、地质、选矿等岗位上成长起来，有非常强的工程技术经验，但没有受过系统性的人力资源管理理论学习，缺乏现代企业人力资源管理意识，思想中把人看成是企业的成本，重物不重人，没有完全将人作为资源来对待，导致企业人力资源管理观念落后。
（二）缺乏人力资源规划机制。矿山企业往往地处偏远，远离大城市，对人力资源的吸引力不足，薪酬缺乏市场竞争力，很难以引进和留住高素质人才。一旦企业经营效果好就盲目的扩大招聘以求人力资源储备，而一旦企业面临经营困难就停止招聘，人就成为了企业的负担，把减员作为了企业增效的重要手段。同时，由于缺乏系统性的人力资源战略规划，使人力资源招聘往往与企业战略发展相脱钩，导致招聘来的人不能真正实现人事相宜，人尽其才。
（三）缺乏系统性的人力资源开发机制。目前我国许多国有矿山企业对员工培训既无科学的培训计划，又缺乏超前的培训内容，企业缺乏长远的人才培训规划，培训仅仅都是以岗位培训或取证培训为主，培训内容缺乏系统性与前瞻性，形式陈旧单一。同时，很多企业对人力资源培训工作只注重过程，未重视结果，缺乏一套合理有效的培训考核评价机制，导致很多员工对培训从思想上没有起到高度重视，参与培训的积极性不高。
（四）缺乏有效的薪酬激励机制。很多国有矿山企业由于历史原因，承担了很大的经济负担和社会负担，员工的薪酬水平整体偏低。另外，企业薪酬分配体系缺乏灵活性和竞争性，员工的薪酬分配差距较小，有的员工已经在企业工作了四五年，但是薪酬方面纵向比较却没有多大变化，横向比较也相差不大，这样的现象会使大量优秀或关键技术人才因对薪酬分配的不满而流失，而普通的员工则愿意留在相对稳定缺乏竞争的岗位上混日子。长此以往对企业的发展极为不利。
（五）缺乏科学合理的用人机制。国有矿山企业长期受计划经济体制的影响，组织机构设置和人员安排机制导致企业内部机构臃肿，企业内部保留了大量的富余人员，“铁饭碗”的现象依然存在，使很多员工难以从企业中退出，给企业带来了很大的负担。同时，在人才使用上不灵活，过于谨慎，对一些优秀的专业技术人才在重用方面往往盲目地给予职务晋升，忽略了人才价值最大化原则，人才的特长没有得到有效发挥，导致人才资源出现浪费。
三、如何构筑矿山企业人力资源管理竞争模式
（一）始终树立“人才资源是第一资源”的理念。企业要持续健康发展，最终取决于人才资源的发展，因为人是生产力中最活跃的因素，只有人才是一切事物的主宰。矿产资源虽然是企业赖以生存的根本，拥有丰富的矿产资源就能掌握市场主动权，但是矿产资源毕竟是有限的，而人才资源的价值是无限的，无穷的。只有把人才资源看成是企业的核心资源，加以重视开发利用，就会挖掘出人的最大潜力，就没有任何解决不了的难题。
（二）建立健全科学合理的人力资源规划机制。人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，是企业各项人力资源管理工作的基础。矿山企业应根据企业的发展规划和发展战略目标，做好职务分析与设计，通过职务分析，以工作为中心设置岗位，从根本上改变因人设岗的情况。通过科学地预测、分析企业在不断变化的环境中对人力资源的供给和需求情况，制定科学合理的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，确保企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等目标，使企业长期持续发展和员工个人利益的实现。
（三）建立健全人力资源招聘体系。人力资源招聘是企业保持人力资源持续发展的主要途径和手段。科学合理的招聘体系可以使企业吸引到适合自身发展要求的人力资源，可以有效降低人才流失率和招聘成本。矿山企业需要建立一套标准化的招聘流程，认真做好职务说明和岗位分析，以此确定岗位的任职标准和人力资源的选拔途径。根据人力资源供应的多元化，采取校园招聘、社会招聘、网络媒体招聘、猎头招聘或者内部招聘等多元化方式引进企业所需要的人力资源。同时，对于企业内部的职工家属招聘也应坚持公开、公平、公正的原则，引进符合企业要求的人才，避免近亲繁殖和任人唯亲。
（四）建立健全人力资源培训开发机制。人力资源培训开发是一种人力资本投资。通过培训开发，企业可以帮助员工开发和利用其人力资源潜能，保持企业长久竞争力和持续发展，不断提高员工的绩效和组织目标的实现。据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便会产生3美元的回报。矿山企业应根据长远发展的需要，把员工的培训开发工作作为一项系统工程，提升到企业发展战略的高度上，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训开发体系。对于新进员工应重点突出岗前培训，在进入岗位之前，进行为期一定时间的岗前培训，主要灌输企业发展历史、价值观、文化和公司理念以及未来发展战略；对于管理人员应强化现代企业管理理论的学习，提升管理理念和水平；专业技术人员应加强对新工艺、新技术、新装备的及时更新学习，适应企业发展需要；技能操作人员应突出操作性和实用性，通过岗位练兵、技术比武和岗位实战培训等方式进行培训，提高操作人员的岗位技能水平。同时，对一些有培养潜力的优秀青年员工也可采取“师带徒”、“导师制”等方式来进行培养。
（五）建立健全绩效考核评价和薪酬分配体系。绩效考核评价体系是企业管理的核心环节，是推动企业成长的“引擎”，直接影响到企业薪酬分配体系的设计。绩效考核评价和薪酬分配体系建立的好坏，将直接影响到员工的工作热情和对企业的忠诚度以及整个企业的利益。矿山企业要建立一套既能把企业的战略目标与员工的日常工作联系起来，又能准确客观反映员工工作业绩和技能的绩效考核评价制度。在建立绩效考核指标时要根据企业的经营战略目标，将目标层层分解到各部门或车间，形成部门或车间的绩效目标，最后由部门或车间将目标分解到每个员工岗位上，确定员工的个人关键业绩指标。同时对员工个人指标确定时要尽可能便于量化，最终要根据员工的个人关键指标完成情况确定员工薪酬，从根本上解决分配过程中存在的员工薪酬与市场脱节，工资水平不能反映业绩高低等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，真正实现按劳分配。
（六）着力构建科学有效的选人用人机制，优化人力资源结构。人岗匹配，人尽其才，把合适的人放到适合的岗位上，使其价值得到最大限度发挥是人力资源管理的最终目标。这就要求企业在选人用人上遵循因地制宜，因材施教的原则，建立人才成长成才的多种通道。矿山企业要根据人力资源配置的合理性和有效性原则，确立科学有效的选人用人机制。在人才的使用和培养上不能把对人才的重用仅仅停留在职务晋升上面，而应根据人才的特长、个性、兴趣爱好等特质，把人才放到能发挥其最大价值的岗位上，使人才和岗位达到最佳匹配。同时在人才的选拔使用机制上也要匹配与其价值相等的薪酬制度，充分调动人才的积极性和创造性。在优化内部人力资源结构方面，要建立淘汰制和退出机制，建立干部能上能下，员工能进能出的动态机制，使人力资源始终保持良性互动。
（七）着力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，矿山企业必须树立“员工是企业的根本，企业是员工的依托”理念，充分尊重人才的个性发展和劳动成果，鼓励创新，为员工的成长成才提供良好平台和优良环境，努力营造有利于人才脱颖而出，有利于人才施展才华，有利于稳定人才、留住人才的宽松、和谐的环境和氛围。
四、结束语
面对激烈的市场竞争，矿山企业经营者只有牢固树立以人为本和“人才资源是第一资源”的理念，正确认识人力资源管理的重要性，结合企业自身实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，把“人才强企战略”放在企业经营战略的首位，着力构筑一套切实可行、富有特色的人力资源管理竞争模式，才能推进矿山企业健康持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。
作者：鲍伟岗 单位：云南锡业集团（控股）有限责任公司
