一、人才培训、开发投资效果不佳
培训体系和方式也有待完善。人才的培训和开发是公司保持持续竞争力的关键所在，为了提升员工技能和业务素质，公司每年都投入大量的资金对在岗职工进行技能培训和继续教育，但收效却并不明显。究其原因主要是因为公司没有专门的培训机构，而且大多数培训仅限于岗位培训，培训的期限较短，使培训限于一种短期行为，员工的业务技能并没有多少提高。同时，公司还尚未形成人才培养、使用、考评和激励约束机制，也没有营造一个有利于发现人才和优秀人才脱颖而出的环境，所以实际效果并不明显，不利于培养复合型的技术管理人才。总体来说是，进的多，出的少，人力资源进出没有达到一种平衡的状态，导致公司近几年就业压力在逐年加大，几乎每年都增员5-10%，当然减员的现象也有，但不是平庸之辈，往往是人才流失。
二、改革设想
以上几点只是笔者10年来在本职工作中对国有企业人力资源管理的一些体会，带着这些问题，就对国有企业人力资源管理工作如何有效开展，如何创新人力资源管理的新理念，提高员工积极性，盘活人力资源，谈几点设想：
（一）重新修订现行工资制度，全面推行“年薪制”，启动年终绩效考核。从公司近几年工资和奖金发放情况来看，工资总额控制没有与公司效益真正挂钩，奖金的激励作用呈现明显的弱化趋势。应让职工充分认识奖金作为超额劳动的报酬，具有一定的不稳定性，不是变相的月保障性收入。在今后公司分配制度改革中，有必要认真地研究奖金激励机理，制定科学有效的措施，以强化奖金激励功能。并出台配套的《年终绩效考核实施办法》，明确具体的考核方法和程序，考核结果作为公司全体员工年终奖金发放的主要依据。从而实现一流人才、一流贡献、一流报酬，逐步建立具有市场竞争力的个性化的薪酬管理机制。
（二）建立竞争和淘汰机制，启动危机管理。公司不仅要有正向的激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，让职工有危机感。实行“年薪制”，启动危机管理“该调整的调整，该换位的换位，该免职的免职，该淘汰的淘汰”，将一些不求上进、工作业绩平平的员工，通过绩效考核，将确实不适合组织成长和发展需要的员工，释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对公司人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
（三）公司内部放开人才流动，实行内部竞聘上岗制度，让员工实现寻找发挥自身最大特点的最佳岗位。建议将公司所有的岗位，均实行竞聘上岗，逐步建立起科学的晋升机制，在公司内部放开人才流动，搭建人才培养和使用的平台，以调动和激发员工工作积极性。这样，职工将重视提高自身素质，挖掘和释放自身的最大潜能，形成凭能力拿钱的氛围。公司内部的人才竞争，必然诱发待遇的竞争，从而促进公司人才、待遇等全方位竞争机制的形成和完善。通过实行“公平、公正、公开”的竞争机制和“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，推动公司各项工作的持续健康发展。
（四）加大内部人事制度改革力度，形成了良好的育人、用人机制。针对职工综合能力、专业技术水平徘徊不前，单项技能人才多、复合型人才少的人力资源现状，坚持在内培外引上下功夫，加大内部人事制度改革力度，形成了良好的育人、用人机制。
三、结语
“以人为本”是公司长期坚持的一项人才战略。国有企业如何优化人员结构，盘活人力资源，就需要形成一套科学的管理模式，运用最科学的手段，更灵活的制度来调动人的积极性和创造性。因此，国有企业必须重视对人的管理，根据自身的实际情况，综合运用多种手段实现企业的人力资源价值，以使企业在知识经济时代的大潮中立于不败之地！
作者：王小娜 单位：浙江金华
