1提升基础管理水平
基层供电所的绩效管理、业务流程管理、日常管理等都直接影响着员工的工作习惯，加强基层供电所作风建设，应全方位提升基层供电所的基础管理水平。正向激励，引导员工整体提高绩效管理水平。建水县供电公司绩效管理领导小组为基层供电所制定了明确、简单、易懂、分配合理的工作目标，而且该目标是只要努把力、踮起脚就能实现的目标，并将绩效工资向供电所一线员工倾斜，使供电所员工有盼头，有冲劲，付出的工作得到认可，自己也得到了“实惠”。清晰流程，表单实用。结合供电所规范化管理的要求，供电所依据所承担的业务编制了所有岗位员工的岗位职责和目标责任书，并将岗位职责对应的业务流程进行了明确，员工从事什么样的岗位就学什么样的流程和表单，简洁明了，无论新员工还是老员工均是按流程表单处理业务，提高工作效率。加强日常管理，创新职能部门协调机制。供电所承担的业务较多，工作任务繁重，各职能部门在安排工作时改变了以前各管各，大家都伸手向供电所要的方式。而现在采取先期通通气、碰碰头，开个协调会，将需要获取的信息进行统一融合在表单记录中，切实为供电所员工减负，员工工作有序，高效，工作积极性得以极大提高，工作作风也变得更“实在”。针对供电所面临的实际困难，供电所所属党支部制定支部活动方案，旨在供电所员工沟通和为相对落后的供电所“做点事”，与供电所员工开展针对性较强的业务互帮工作，切实为基层供电所解决了工作中的困难，充分发挥了党员的带头作用和紧密联系群众的作用。加强业务培训，提升员工技能。由于供电所日常业务较多，且80%的工作是在工作现场完成，供电所员工需要学会“干我所写、写我所做”，这就是记录、表单的实际运用。通过现场教学，理论结合实际，现场填写工作表单记录，并在保证安全的前提下，开展现场实战练兵工作。员工熟悉了自己岗位职责在实际工作中的“变现”，业务技能得以迅速提高。熟练掌握业务技能，员工能够在现场解决问题，不用“等、靠”上级来解决，不会一拖再拖，最后耽误了工作的落实，有效提高了执行力。通过一系列有效果的培训，在供电所营造了积极比学赶超的氛围，很多员工会主动向老师傅请教专业技能和知识，员工收获很大，觉得很充实，俗话说艺高人胆大，当自己业务技能提升以后，员工的自信心也得到了提升，工作也更高效，方法也更得当。在部分员工中还自创了很多好的工作方法和施工器械，技术创新开始露出喜人的苗头。
2发挥管理者示范效应
率先垂范作用在作风建设中能够立竿见影。充分发挥基层供电所管理者的带头作用，能直接促进供电所形成良好的工作作风。领导到一线解决问题，为工作创造条件。公司领导根据“一线工作法”要求，制定了一线调研计划，利用到各供电所调研的时机，加强对供电所员工转作风的教育，并定期到各供电所倾听员工心声，与员工座谈，并且做到下基层调研不讲套话，不讲过场，不讲形式，无论工作上还是生活上都给予极大的支持，领导每到一个基层单位都将获取的基层需求信息列入公司督办工作，督促职能部门予以解决，切实为供电所员工解决实际问题。所长先懂，员工再做。供电所所长提升对供电所生产作业计划的管理工作，所长对周、月的工作安排需要掌握得清清楚楚。当接到工作任务后，所长先自己弄清楚工作任务，而后再安排对应的岗位员工开展相关工作，工作中员工及时反馈信息，及时调整工作方法，使员工明白“做什么、怎么做和做的标准”，让员工带着明确目标再干活。部分党员供电所所长发挥了先锋模范作用，身先士卒，影响和带动身边员工，工作开展得有声有色，切实转变工作作风，为推动供电所规范化建设作出贡献。
3畅通双向沟通机制
沟通不畅容易积压问题，形成矛盾。顺畅的沟通能够让供电所管理者与员工达成共识，形成强大的团队凝聚力。所长与员工有效沟通，共同提高绩效管理水平。当由于供电所员工未完成工作任务而受到公司考核时，供电所所长与落后员工深入沟通而不是生硬地考核，不能任凭“落后”员工常态化保持“落后”，而是努力使员工能够敞开心扉告知所长原因，所长和员工共同分析问题，找到目标未能实现的原因，更有利于问题的解决，共同提高绩效管理水平。所长与员工、员工与员工有效沟通。无论是所长还是员工，都学习把接纳性倾听的沟通方法运用于工作实际中，采取体谅式的倾听方式，站在对方的角度，与对方进行沟通。即用体谅的态度倾听对方的话语，不因被指责而恼羞成怒，试着调整自己的思想，从对方的“抱怨”中体察出他真正的需求，从而把注意力从“他指责我……”转移到“他希望我……”上，将对方所说的负面话语，理解出正面的语意，鼓励员工养成良好的工作习惯。
4培育供电所员工文化
基层供电所文化建设相对欠缺，不能充分激励员工的主人翁精神。培育以员工为本的基层供电所文化，对于转变员工工作作风至关重要。角色转换，轮流当班长。班长与员工，工作内容和职责范围有一定的差异，在日常工作中如果双方交流有限，将会造成理解沟通不到位，容易积累不满情绪，影响工作开展。怎样才能加强双方的沟通、增强相互之间的理解呢？“五天班长轮值制”就是让供电所的普通员工在五天的时间里担任班长的职务，行使班长职权。每位供电所普通员工都有机会参与到班组的管理工作中，从安全管理、配电运行、营销服务、上级部门临时安排的工作、当天供电所员工的派工任务均由该“当值班长”完成，班长配合。供电所实施这样的“当值班长”管理方法，利用换位体验，来拉近管理与被管理的距离，增进了解，调动员工工作积极性，实现个人目标与班组发展的共同实现。该方法能收到较好效果的关键在于：换位体验，增进班组内不同角色的相互理解认同；员工“当家作主”，给员工以认同感和归属感；给员工一个充分展现自己的机会和平台，提升员工自信心与成就感；形成良好和谐的班组氛围同时，达到个人目标与班组发展的统一。供电所员工“大聚会”。由供电所层面组织活动，“大聚会”的形式包括岗位练兵、学习聚餐、外出野营、班组员工游泳、篮球等，通过精心的安排和设计活动的内容，吸引员工积极参与，而不是“不得不来”或“来了后傻呆着”。通过活动和“饭桌”上的交流，释放了工作压力，让员工以更积极向上的心态投入到新的工作中。转变工作作风并不是开开会、发发文、运动式的“纠纠风”等简单形式，而需要彻彻底底改变从上至下的工作和管理方式。作风不是“风”，它是一种习惯，一种坚持，一种修养。员工个体学会遇事沉着，宁静心灵，凡事感激，共树正气，以身作则；在与人相处、与人共事的过程中温柔祥和，待人礼貌，养成准时守信的好习惯，树立起正确的人生观，养成终身学习的习惯，不断提升业务技能水平。当每位员工自觉努力塑造自己的良好行为习惯，必然会吹起一股清爽质矿产经济论文朴的新风，提升供电所整体规范化管理服务水平。
作者：万鸿斌 单位：云南电网建水县供电公司
