一、施工企业工程项目成本管理现状
近年来由于我国建筑市场不规范，存在明显的不完全竞争，如不合理招标、关系竞标等，再加上工程概预算确定体系的垄断和不透明，变更索赔体制不规范，现在似乎“标前经营”成为决定项目成败的关键点，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。但从长远来看，一个企业乃至一个行业必须有自己的成本管理标准，并通过不断提高成本管理能力，真正形成市场竞争力。目前我国施工企业工程项目成本管理仍然粗放，还不成熟、不完善，行业整体利润率偏低，项目成本控制中还存在不少问题。1.项目管理体制缺乏合理性，机制缺乏灵活性。一个工程项目的有效实施，需要一个完善、高效、严谨的管理组织。施工企业目前按项目法进行施工，无论项目大小、难易程度、管理跨度等，都由一个项目部（或指挥部）组织施工，这样的组织模式小型项目没有问题，但大项目面临非常大的管理风险，如管理人员需求多，内部协调事项多，施工现场、物资、分包队伍等管理难度加大，管理效率降低。而在项目管理机制上，普遍采用项目承包经营责任制，但项目实施过程中普遍存在项目经理“责、权、利”不统一、不落实的情况，工程项目各部门、各岗位没有明确的成本管理责任，难以考核优劣，没有形成完善的成本管理考核机制，项目部追求产值、进度、质量、安全多于成本效益。2.全员成本意识淡薄，部门之间缺乏协作。多数项目成本管理本身停留在企业领导、项目经理、成本管理人员等少数人的层面，相当多数职工成本管理意识淡漠。分析原因：一是责任成本并没真正落实“责任”，落实考核，员工绩效未与成本管控挂钩，员工既没有参与成本控制的压力，也没有动力。二是各职能部门职能发挥欠缺，缺乏项目整体管理考虑，如有些项目的现场施工员只保生产和进度，不考虑赶工或窝工对成本的影响；技术员只负责技术和质量，不考虑施工方案的经济性；材料员只负责按计划采购、验收和发放，不考虑施工现场实际变化和材料节超；试验人员只负责产品质量，不考虑现场投入等等，各部门之间缺乏协作，缺乏成本管理主导意识。三是员工素质偏低。首先是既懂技术、懂现场，又懂管理、懂经营的项目经理严重缺乏；其次目前项目管理层，普遍成本管理能力都较弱；另外随着“老工人”“老技师”离岗退休，技术工人严重短缺。3.成本管理体系不健全，项目管理规范化不足。成本管理体系包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。这几个环节互相支持互相作用才构成有机整体。然而大多数施工企业在工程项目成本管理中，只注重成本核算，不在意成本全过程管理，缺少事前预测、事中控制、事后考核的有机结合，有的施工企业管理体系虽已初步建立，但是成本管理各个环节还不够规范，制度有效性还待提高。4.施工组织不合理，不注重工程质量成本。工程项目是一个产品，每个单项工程施工过程都由各个施工工序组成，有的工序之间严格时间顺序，而有的工序可以同时作业，合理的施工部署、施工顺序、工期安排以及重点辅助施工设施方案等，直接影响项目成本，好的施组方案能够降低成本。但在实际施工过程中，由于外界干扰，或者施工组织能力等原因，普遍存在凭经验管理、工作衔接不畅等情况，从而导致返工、窝工、工期人为延长，施工项目成本增加。另一方面工程质量是施工企业生存的根本，工程创优也是各级管理人员追求目标，但是多数人并不关注工程质量与成本的关系，过程中提高质量标准加大投入，或偷工减料导致大额返工损失等情况时有发生。5.分包工程的管理不善，导致效益流失。建筑为是劳动密集型行业，并且在我国的建筑市场体系中，各级建筑施工企业之间的合作将仍是主流，单独依靠自身企业实力，去完成全部工程项目建设不太现实。因此分包工程管理仍是施工企业面临的重大课题，也是影响项目成本效益的主要因素。有些项目对分包队仍为粗放型管理，未签订分包合同就让分包方设备、人员进场，过程中洽谈合同非常被动；有的项目分包合同单价、内容签订未包死、不严密，结算或撤场发生纠纷时分包商乘机要挟、漫天要价，使企业利益受到严重损害。6.材料管理不善，导致超耗严重。工程项目的材料成本占总成本的60%以上，因此材料成本的管理好坏直接影响整体项目成本控制。目前有些项目材料管理混乱，采购计划性不强、没有应急机制，不是形成短缺就是造成囤积；有些项目现场管理混乱，材料浪费巨大，收料把关不严，发料随随便便等等，这些情况使成本管理的主要环节———材料费失控，超耗严重导致成本增大。施工企业要追求发展增加效益，就必须认清项目成本管理现状，针对存在的问题改进和完善企业的成本管理办法。通过以上分析，目前施工企业成本管理存在问题的根本原因，是管理方式粗放，管理责任不明，分析考核不清等，这些问题需要通过“成本精细化管理”来解决。我们要科学运用精细化管理理念，着重从成本管理体制、机制，工程项目成本要素控制，成本分析考核等方面进行管控，提升企业效益。
二、精细化管理在工程项目成本管控中的具体实施
（一）成本管理体制机制精细化
1.推进“专业化”管理，组建精干高效的项目团队。施工企业实施精细化管理，要走“专业化”道路，不仅项目施工专业化，管理同样要专业化。专业化就是集中企业资源，将管理做细，产品做精。因此施工企业内部，可以成立物贸、机械设备、混凝土施工、检验试验等专业化分公司，做为内部专业化施工和服务队伍，参与工程项目施工。而项目部机构设置，应满足精细化管理要求，保证工程项目生产经营需要的情况下，人员配备应鼓励一专多能，一岗多责，动态管理。在项目经理任用上，应坚持公开招聘方式，考虑其综合素质，从资质、技术水平、管理水平、经营项目个数规模、经营盈亏、员工评价等情况对项目经理进行考察，选择最适合的工程管理者。2.建立目标为导向的考核系统，加大员工激励力度。运用目标管理方法，施工企业应建立一套以目标管理为导向的成本考核制度，这也是精细化理念中“系统化”的运用。工程项目成本考核应包括成本目标完成情况和成本管理工作职责完成情况的考核。对成本目标完成情况的考核要与管理责任紧密联系在一起。项目成本目标确定后，应按责任划分，将成本目标细化分解到各个部门，各个施工队，每一名员工都应该有明确的金额目标，并逐级签订责任状。精细化管理要求规范化和创新性结合，施工企业是劳动密集型企业，人力资源起着决定性作用，企业除约束员工行为外，更要用有效的方法激励员工，在目标完成奖励的同时，工程项目要建立超额完成奖励、技术创新奖励、合理化建议奖励、节约奖励等过程奖励制度，并且奖励要及时兑现，处罚也要能兑现。
（二）管理责任精细化
施工企业在工程项目要建立成本管理责任矩阵。即运用工作分解结构（WBS）技术，全面梳理项目部成本管理和服务的具体工作，建立成本管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用责任分配矩阵（RAM）方法，将成本管理工作清单中的每一项工作分配到每个部门、岗位，分配到每一个人，形成管理责任矩阵的横排；而纵列与横排交叉部分，是每一名员工对每项工作的责任关系（如主责、协助、参与、检查等）。这样才能将成本管理责任落实到每个岗位每个人，杜绝管理死角和推诿扯皮等现象。项目管理层还应重点关注管理交叉部分。多个岗位共同完成一个工作的时候，应采用“交叉工作进度表”，即我们可以给该工作中的子项目指定不同的责任人、完成时间、验收标准，要求大家按这个表规定时间内完成，这样既有利于考核，又有利于形成一个有机的整体。
（三）责任成本预算精细化
目前施工企业大多都实行责任成本管理体系，这个体系中责任成本预算的编制、分解、分析是管理的重点。对一个工程项目，企业层面编制的责任成本预算，是确定项目目标利润的主要依据，而项目部在上级责任成本预算基础进行的责任成本分解，是项目部成本控制的目标成本，是考核所属施工队和员工成本控制效果的依据。项目部的成本目标分解时，首先必须具体化、数据化；其次分解的目标要有一定的灵活性；最后分解的成本目标必须有可操作性。在成本预算执行过程中，要按月为周期，以分部分项工程为单元进行成本核算，通过实际成本与预算成本的对比分析，分析每一个成本偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。
（四）成本主要要素过程控制精细化
工程项目施工过程中的成本控制直接影响项目利润，是项目成本管理的核心环节，所以对成本费用要素的动态管控是精细化管理的重点要求。1.材料费控制。材料费占整体工程项目成本比重较大，材料管理对于成本控制意义重大。首先是材料采购控制，材料采购要发挥集中采购优势，以集采为主要方式。实际操作中集中采购物资可根据施工企业特点，以区域招标采购、战略采购为主，竞争性谈判为辅。非集采物资应以电子商务采购为主，以询质比价为辅的形式进行，大力降低采购成本。其次是收方计量控制。为准确核算项目实际材料成本，在各种材料进场时，必须加强验收工作，分类明确各种材料进场验收方法，并建立完善的监督机制，确保进场数量准确。如发生数量不符，要做好记录，查明原因，明确责任。第三是材料消耗量的控制。对于有消耗定额的材料，项目部以消耗定额为依据，实行限额发料制度。无论是内部施工队还是分包商，下达施工任务时，必须明确材料消耗限额，过程中领发料限额内分批分期领用，确需超限额的，必须分析原因，经过项目部审批方可领料，属分包商领料的必须在月度约定结算中扣回。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理按指标控制，物资部门在收到此类材料采购计划时，制定发料控制指标，领料人领用时在指标内领用。超过指标的材料，必须经过分析报项目部审批方可领用。最后是材料的节约、回收利用。项目现场人员要加强材料节约、修旧利废、余料回收利用工作，及时了解新材料、新工艺信息，做好材料的利用、改造、代替工作。2.分包工费控制。施工企业应制定自身分包工费限价，项目部要做好劳务合同的签订、过程控制、结算付款等。首先是合同签订，分包商选用应严格执行准入制度，严格执行先签合同，后进场原则，本着互利共赢、公平合作理念，在成本目标范围内签订合同，过程中应根据实际情况及时调整合同数量。其次是分包结算，每月严格按收方工程数量及承包合同约定的工费单价进行结算，对于超合同的项目或数量，必须与分包方签订补充合同后再结算。第三要严格控制零星用工支出，明确零星用工结算限额。3.机械费控制。随着工程机械化施工的不断推进，项目成本中机械费所占比重逐步增大。实际机械费管理中，应严格以量承包，根据工程特点，对设备必须合理配置，避免闲置。在机械的使用上优先考虑从内部调配，对外租机械应选用区域集中租赁的方式，降低租赁成本。对于零星工作使用机械或大型特殊机械，确实无法按量给施工队承包的，必须严格执行审批程序。4.实施性施工组织方案的精细化。实施性施工组织方案直接关系项目的成本支出,工程项目现场出现的大量停窝工，造成成本增加，关键原因还是生产组织能力不强、策划不到位。要牢固树立“施工组织决定成本，施工方案决定成本”的理念，加强项目的前期策划，科学编制施工组织，合理规划和优化资源配置，加强施组的动态管理，平衡生产。要加强施工方案经济比选和优化，每项方案的确定至少要编制两套以上方案，在确保安全质量的前提下，通过对方案的经济计算分析和评价，选取成本最低的施工方案，降低施工成本。对技术难度大、重难点工程，以及新专业领域要邀请业内专家进行方案优化，经济比选。
（五）资金筹划精细化
资金是影响施工项目成本高低的重要因素。若项目建设资金充裕，施工企业少垫付或不垫付资金，项目过程用好资金，一定程度能够提高项目利润。1.项目资金收入筹划。施工企业在项目前期投标评估时，必须将建设单位资质信誉、项目资金来源是否充足作为重要的考虑因素，避免项目先天不足。在签订合同时，应将项目进度款、预付款等款项支付的具体时间明确，实际发生延迟支付时，应索赔资金利息。确因特殊情况，在签订需大额垫资的项目，施工企业应谨慎决策，分析利弊，为保工期和目标成本决定垫资时，做好资金筹措的同时，收集证据沟通建设单位，做好资金索赔准备。2.项目资金支出筹划。一是加强项目资金支出计划性；二是运用银行承兑等手段，实行“快收慢付”；三是做好债务筹划，适度降低支付比例，不增加成本前提下合理负债；四是实行资金集中管理，加强资金统一调配，发挥集团资金管理优势；五是关注生产组织与资金投入的因果关系，适度筹资以促进施工进度，减少因资金短缺引起的工期延误成本。
（六）运用信息化手段，加强成本基础管理
工程项目精细化管理离不开信息技术。施工企业应依托计算机技术和网络技术，建立操作性强、高速适时、信息共享的成本管理系统，加强工程项目成本基础工作水平，并通过即时通讯，缩短信息流通时间，提高工作效率和信息的准确性，以互联网技术提升工程项目成本管理水平。
三、结语
目前国内施工企业处于一个完全竞争时代，企业如何通过先进的管理降低施工过程中的成本，关系着企业的成败。综上所述，精细化管理理念在工程项目成本管控中的运用，能够优化整个成本管理流程，细化成本管理各级责任，降低施工过程中不必要的资源损耗，是降低工程项目成本的有效方法和途径。
作者：卢崇哲
