一、互联网金融发展对传统商业银行人力资源配置的挑战
（一）互联网金融短期内难以完全取代人工网点，但长期来看会不断削弱人工网点的基础作用
1.第三方支付、移动互联网支付市场快速增长。从长期看，互联网金融将突破传统银行业务在时间和空间上的限制，将来广为密布的银行营业网点可能会缩减。中小企业和个人客户，特别是高端客户和潜力客户也更倾向于通过互联网或电子银行设备参与新金融业务。2008年以来，我国第三方互联网支付市场和移动互联网市场取得高速发展（见图2、图3），以第三方互联网支付市场为例，2012年末全国第三方互联网支付规模达到3.8万亿元，同比增长约77.8%，约为2008年的16倍。网上业务处理量的激增，有效分流了物理营业网点的压力，将逐步实现银行服务渠道从依赖物理网点向物理网点与电子银行网络并重转变。2.柜员人日均交易笔数开始呈现下降趋势。从2013年年报看，16家上市银行的电子银行业务都有较大幅度的增长，目前电子渠道分流率普遍超过70%。以电子渠道分流率最高的招商银行为例，其2013年电子渠道分流率高达91.85%，其中网上银行和手机银行分流率为88.23%，大约相当于节省了800个营业网点及6000名柜员，节省了大量运营成本。统计数据显示，2013年农业银行全行柜台交易笔数约为19.0亿笔，如按照全口径柜员序列人数统计（2013年末共计为147566人），全行柜员人日均柜面交易笔数仅为50笔（见表1）。
（二）互联网金融将对传统商业银行盈利能力造成冲击，未来可预见的人力资源成本投入较为有限
1.传统商业银行营业收入收窄压力将长期存在。当前，互联网金融的发展将直接影响传统商业银行的盈利能力及盈利水平：一是将影响商业银行的存款，分流商业银行的储蓄存款，并将进一步抬高商业银行的资金成本；二是对商业银行的中间业务形成挤压态势；三是将可能直接改变商业银行的贷款模式，对商业银行的核心信用功能构成直接威胁。可以预见，面对互联网金融的大潮，传统商业银行业单纯依靠净息差赚取利润的日子已经过去，未来“开源”的压力将持续加大。2.传统商业银行运营成本较高，成本收入比难以大幅提升。由于无需承担固定的物理经营场所、分支机构或营业网点运营费用，也无需承担庞大数量的人工成本，互联网金融运营成本大大降低，具有显著的规模经济性。相关统计数据显示，通过营业网点进行交易的单笔成本为3.06元，ATM的单笔交易成本为0.83元，而网上银行的单笔交易成本仅为0.49元。同时，2006～2013年统计数据显示，随着股改红利释放效应逐步减弱，四大行成本收入比均呈现出由快速下降过渡到基本保持平稳的态势（见表2），未来几年成本收入比只可能继续压缩下降或保持基本稳定，考虑到人工成本在总成本中的占比已高达60%，可用于新增人员成本投入的空间将非常有限。
（三）互联网金融将加剧银行业竞争程度，对传统商业银行人力资源使用效率提出更高的要求
1.互联网金融将打破现有市场结构平衡加剧行业竞争。一是市场新增金融机构逐渐增多，市场原有内部平衡将被打破，互联网金融将通过与中小银行合作冲击现有银行业市场结构。二是传统商业银行，尤其是国有商业银行市场份额占比将持续下降。2007～2013年数据统计显示，虽然四大行贷款市场份额没有出现明显下降，但各项本外币存款市场份额下降趋势显著。2013年末四大行各项存款市场份额为45.09%，比2007年末下降了近10个百分点（见表3、表4）。2.农行人力资源使用效率尚未能完全满足未来市场竞争需要。随着市场竞争程度加剧，提升全行人力资源投入产出，促使人员大行向人才大行、人才强行转变，提高人力资源在经营效益中的贡献，是未来农业银行保持市场竞争力的必然选择。但现阶段，农业银行人力资源使用效率仍有很大的提升空间。2010～2012年数据显示，虽然人均净利润与其他三大行的相对差距在缩小，但绝对差距仍在持续加大（见表5），同时受大规模的人员补充和人工成本的提升，农业银行全行人员、费用、工资的效益边际产出已经开始呈现下降态势（见表6）。
（四）互联网金融将打破或缩小城乡信息壁垒，对传统商业银行区域人力资源配置提出挑战
1.乡镇、农村居民消费行为习惯将发生改变，未来城区、县域人力资源投放应更具前瞻性。互联网金融简单、便捷、低门槛的优势使其具有金融“普惠性”，未来将有越来越多的乡镇、农村居民能有机会享受到种类更多、更优质的金融服务，传统城乡之间的信息壁垒将逐渐被打破，乡镇、农村居民走出传统营业网点，通过网上银行、手机银行办理相关业务不再是遥不可及的事情。据相关统计预测，5年后我国农村网民的人数将超过3亿。目前，农行县域电子渠道分流率低于城区约6个百分点，可以预见未来县域的电子渠道分流率将有较大幅度的提升。因此，如何提高城区、县域人力资源配置的前瞻性，防止未来在县域产生新的人员沉淀，是未来人力资源配置面临的一大挑战。2.中西部、东北地区低效人员占用现象有待改变。在互联网金融发展模式下，传统商业银行，尤其是国有商业银行人力资源配置面临的另外一大挑战是如何科学、合理按照效益导向原则进行区域人力资源配置，减少低效地区的人力资源占用。与其他商业银行不同，农业银行肩负着服务“三农”的历史重任，必然要在县域较多的中西部地区投入较多的人力物力资源。但即便如此，农业银行区域人力资源配置仍有改善的空间，以2012年、2013年两年数据的平均值测算，东部地区存、贷款分别占全行的52.1%、55.3%，但人员数量仅占全行的38.2%，东部地区人力资源投入力度比其他三大行要小（见表7）。相反，中西部、东北地区人员投入全行占比接近60%，分别比工、中、建行多5个、12个、10个百分点。据了解，建行在连续6年保持人员总量零增长的情况下，为发展潜力最大的14家分行净增加了近7000人，人力资源配置向金融资源丰富的地区倾斜力度进一步加大。进一步数据分析显示，农业银行区域人力资源投入产出差异较大，部分地区人员规模不经济特征明显。2013年中西部、东北地区行人员总量、网点数量和人员费用分别是珠三角、长三角和环渤海地区1.50倍、1.60倍和1.12倍，但每单位成本的营业收入、净利润和EVA仅为这些地区的67%、58%和54%。
二、互联网金融时代下农业银行人力资源配置建议
（一）树立人力资源配置的“资源观”，强化人员总量管理的效益导向思想
随着业务的快速发展和规模扩张，组织架构日益壮大，业务流程益加复杂，组织内部的分工也越来越细化，人员规模快速增加，人工成本在企业经营成本中占比不断提高，逐渐成为影响企业可持续发展及财2015务指标市场表现的主要因素。这是在传统管理学视角下研究人员配置问题容易产生的结果，原因在于其忽视了人力资源的资本属性。从经济学的角度看，人员的投入和配置首先是企业的一项成本投入（也可理解为一种投资行为），最终目的是获取企业经营绩效的提升。因此，在互联网金融发展时代，研究人员总量配置更重要的是体现其经济学属性，其本质是投入产出规模的匹配问题，体现在人员配置规模和投资规模的经济学评价上，这种对经济规模的确定更加从本质上体现了人员总量管理的效益导向思想。
（二）坚持市场化原则，以经济效益为导向，构建人力资源总量配置新模式
具体讲，就是按照“稳定总量、调整结构、提升素质、健全机制”的原则实施人力资源配置。将全行退休及流动退出人员空间作为人力资源配置的总盘子，按照经济效益为主要考虑因素的原则对总盘子重新进行配置。将总盘子划分为三个部分：一是基础人员补充空间；二是效益激励补充空间；三是战略支持补充空间。三个部分之间的占比根据具体情况测算而定，一个基本可行的方法是将各分行营业网点退休及流动人员空间作为基础人员补充空间，按照1∶1的比例配置给各分行，将各分行机关退休及流动退出人员空间作为效益激励和战略支持补充空间，按照各行经营效益情况进行配置（见图4）。1.基础人员补充空间：主要是保证各分行营业网点正常营业需求。在此基础上，各分行应根据辖内网点具体情况灵活分配，缓解结构性劳动力不足与劳动力过剩同时存在的矛盾，提高辖内各地域的边际生产效益。2.效益激励补充空间：将效益激励补充空间分为两部分，分别是EVA和综合绩效考核排名，各占50%，考虑到人力资源投入与产出有一定的滞后性，以近3年各分行人均EVA与综合绩效考核为主要参考因素。根据各分行人均EVA、综合绩效考核结果与全行平均水平的差距情况，将37家分行实施动态区间划分，并赋予不同的调节系数，按照效益导向的原则进行效益激励补充空间配置。3.战略支持补充空间：主要用于西藏、青海、新疆等中西部老少边穷苦地区县域支行人员补充，支持其可持续发展及满足当地基本金融服务。战略支持补充空间占比不宜过大，保持在一定合理区间即可。
（三）搭建人员总量配置、综合绩效考核、工资总额分配“三位一体”的资源配置约束机制
建议借鉴全行经济资本管理的理念及思路，构建全行总量配置、综合绩效考核、工资总额分配“三位一体”的资源配置约束机制。引导分行充分挖掘现有人力资源，避免分行一手要人一手要财务资源的现象发生。具体从两个方面着手：一是设置各分行年度人均EVA（或人均净利润）增幅目标，并将增幅目标的考核与综合绩效考核中的人均EVA指标得分直接挂钩，对达不到增幅目标的分行按照一定比例扣减人均EVA指标的考核得分，从而影响该分行的财务费用和工资总额效益工资的分配。二是对超过总行下达的用工总量计划的分行，按照一定比例直接扣减工资总额基数工资的分配，如超过用工总量计划1%，扣减下年度2%的基数工资（见图5、图6）。
（四）下大力气和大决心优化调整全行营业网点布局，避免人力资源配置的低效占用
随着互联网金融发展加速，加大营业网点布局优化力度，减少低效机构对人力资源的低效占用，是必然趋势，同时也是保持农业银行核心竞争力和可持续发展的必然选择。具体建议：一是加大对服务区域重叠交叉网点的整合优化力度，提升单个网点的服务覆盖区域，改变小而散的网点布局。二是加快调整优化低效网点，加大电子自助设备的投入力度。对低效网点实行名单制、责任制管理，逐点制定整改方案，通过迁址、撤并，或改建为金融便利店和离行式自助银行等措施，逐步调整优化低效网点。三是用好有限的新设网点资源，重点投向“46112”重点城市及省会城市商务区、行政区、大型社区等金融生态优势区位。
（五）全面认识变革，加快IT金融复合型人才培养和储备
目前商业银行员工的知识结构一般是纯经济金融专业或纯计算机专业，缺乏IT金融复合型人才。因此，商业银行要全面认识互联网技术给金融业带来的影响，从人才适应性的角度改变对互联网金融的认知，既要在新员工招聘时向复合型人才倾斜，也要在工作中加强对金融专业人才的科技知识培训以及科技专业人才的金融业务培训，大力培养一批集金融业务知识、网络信息技术、市场营销能力、互联网工具运用等多种知识技能于一身的互联网金融复合型人才。
（六）重视大数据技术应用，提升科技对人力资源配置的支撑作用
在互联网金融模式下，人力资源信息系统为管理决策提供的信息和服务应是基于大数据分析技术的分析结果，应同时具备“动态、实时、综合”的可视化、可触摸化的特点。农业银行未来的人力资源信息系统开发应借鉴和学习互联网金融企业在数据深度挖掘应用方面的经验，吸收利用先进的信息技术，推进现有数据体系整合，并在数据集中的基础上实现深层次的数据挖掘。如可在信息管理系统中开发人员总量分布、机构网点分布、经营业绩状况等各个板块的电子地图应用，方便管理决策者能够随时调用和查看各个机构层级的相关信息，为制定科学、合理的人力资源管理决策提供强有力的科技支撑。
作者：黎立博 程广
