一、企业家主导思想和团队文化之间难以形成共识
这个问题包括两个方面，第一种情况是创业者和职业经理人之间的文化存在较明显的差异，站在不同的立场，对文化的认知认同也有所不同。创业者的经验与天赋带来了企业的成功，而这些经验与天赋也会制约企业的发展；职业经理人既试图改变企业家的思想，又希望解决员工团队存在的问题，愿意用先进的管理理念取代以往的经验管理。在这种状况下，双方都寄希望与咨询团队，希望通过“第三方”的客观分析改变对方的观念。咨询团队面对这样的问题时，首先要站在客观公正的立场上深入分析，深度解读企业家文化。企业家所提出的文化往往只落实到文字的层面，其更深刻的思考却没有表现出来，因此不能对企业家文化产生误解，要尽可能体会企业家思想的深层次内涵。这样，在企业文化提炼过程中，由于企业的关键成功要素本身已经包含了创业者的文化，其优秀文化因子的提炼就是创业者文化的直接反映，要使职业经理人团队认同优秀文化因子的传承作用。而在分析企业管理问题的过程中，要进行高层团队提升，要让企业家团队意识到解决问题需要从自身的转变开始，以团队建设的方式解决高层共识的问题，让企业家成为文化变革的引领者和推动者，以“达成共识”作为工作的根本原则。第二种情况则出现在创业者文化和员工文化之间的差异。创业者思考企业的战略和未来，站在全局的高度，员工则更加关注个人与小团体的利益，创业者认为员工“没有责任心”，员工认为创业者“不够以人为本”，双方认知落差较大。作为咨询团队，既要通过推动文化变革来消除员工的“打工者心态”，又要辅导企业的管理者学习文化管理的方法，使组织目标逐步分解为员工的个人目标，并通过一致的行动来实现。在这个过程中，最有效的工具就是同心动力的企业文化共享模型，最高管理层制定和描述一个清晰的组织未来和愿景，指出组织需要的学习型企业文化核心内容，学习有关组织文化变革的原理；最高管理层制定自己个人和本小组的行动方案；最高管理层向别人教授原理知识，分享愿景，以及解释新文化。那些接受他们教导的人将是比他们低一个级别的小组成员；最高管理层将负责监督和评估他们的变革工作，他们不仅监督管理自己，同时还是下一级别的监督者。每一个级别的小组向下执行监督任务。在这个过程中，自上而下，每个人都有学习、使用、教导、检查等四次接触文化的机会，在过程中达成共识。
二、把文化深植变成了企业活动集锦
在企业文化深植中追求“出声”、“出彩”，搞了大量文体活动和宣传活动，试图使文化成为员工的信仰和宗教，成为精神层面的目标和追求，但是谁也不愿碰触企业最核心的管理、制度、流程，调研报告中提及的管理问题悬而未决，企业文化深植工作始终停留在“达成共识”层面，而无法实现行动的转变，员工对于这种雷声大雨点小的宣传工作也只是抱着“凑热闹”的心态参与，企业好好地“文化”了一把，却依然在原有的轨迹上运行。针对这个问题，咨询团队在项目启动阶段就要有所界定，明确企业到底是要做“文化建设”还是“文化管理”，并充分与企业高层沟通，帮助高层建立变革的决心，让高层充分意识到解决问题的根本途径是“更换铁轨”，并为高层提供具体的方法。杰克•韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。”
三、部门接受行为准则出现偏差
文化理念在破解成关键行为准则的过程中，部门对于这种转变的理解和接受程度可能有所偏差。由于前期轰轰烈烈的调研与文化体系研讨工作已经告一段落，文化手册也已经形成，大家认为核心工作已经完成，希望收尾工作尽快结束，因此对企业文化深植工作的态度逐渐变得冷淡，特别是一些试点的建立使作为试点的部门觉得凭空增加了很多工作，又害怕作为试点会把问题过早暴露在大家面前，配合的态度就不是很积极。除此之外，试点部门可能是企业中表现比较好的部门，问题较少，绩效很好，拥有很多好的经验，不愿改变现状，因此对于转变的心理准备还没有做好，总担心改变会带来绩效的下降。对于这个问题，首先要让大家了解“试点”作为“试验田”是允许出现问题的，解决试点问题的经验才是文化深植的最佳实践，是深植工作中最宝贵的成果，并且要适当对试点部门的内部信息进行保护，公开共性问题，尊重个性问题。同时要明确，咨询公司的方法往往是有针对性并且可行的，关键在于企业的决心和企业领导层的支持，不能把文化深植的工作作为某个试点部门自己的事情，企业高层应该像关注文化体系一样在关键节点上共同参与决策，把文化深植工作作为真正转变的开始，持之以恒地坚持下去。以上五个问题在我们的咨询过程中屡见不鲜，其解决之道不仅在于咨询团队的道德和技能，更在于企业转变的决心和勇气，这不仅是双方的合作，更是双方的“修炼”。
作者：木子
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