摘要：绩效管理与考核是现代人力资源管理的关键环节，绩效管理的过程和绩效考核的结果直接影响着中心各项工作的开展和管理决策。因此，建立科学合理的绩效管理体系，有针对性地设计绩效考核与评价体系，将教师岗位纳入统一的绩效管理体系，全面、客观、准确地对教师绩效进行评价，对激励和提升全体员工的工作绩效，促进中心转型发展有着举足轻重的作用。
关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计
自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。
一、问题的提出
目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。
二、原有绩效考核办法
1.以教师为主体的绩效考核办法
中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。
2.原有绩效考核办法存在的不足
（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。
三、绩效考核办法的优化和再设计
1.优化目标
为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。
2.优化措施
（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。
3.优化效果
（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。
四、进一步努力的方向要真正实现
员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。
参考文献
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[2] 陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.
[3] 刘华威.基于绩效技术的中职教师教育技术校本培训研究——驻马店财经学校教师教育技术校本培训的设计与实施[J].现代教育技术，2010，（11）：59-63.
作者：邹红星 单位：广东电网有限责任公司教育培训评价中心
