一、工程管理的现状及存在的问题
1.业主分包工程管理的现状施工总承包模式中的业主分包工程具有如下特点：施工总包方对于甲分包单位管理的参与意识度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如缴纳配合费的金额、甲分包施工人员住宿、现场水电的使用、脚手架配合、工程罚款及质保金等方面设置一些障碍，这就要求业主方现场管理部门具有在现场的强力主导地位。而分包单位由于是业主方直接分包，尽管和总包单位及业主方签署过三方协议，但总包单位实际管理过程中所需配合的工作真正对照协议约定条款一一落实的情况较难实现。这不仅牵涉到总包方在整个项目管理过程中的管理思路，“是积极配合业主方进行总分包的管理，为后续工程的合作进行铺垫？还是本着节约成本，完全只为目前的经济利益而热衷于向对方进行签证索赔等工作？”。而且还因为现场总包实际安排生产配合方面的管理人员一般为生产经理或施工员，而不是对三方协议合同条款较为理解掌握的合同签约人员。因此，管理职能的不同对于合同条款的理解及落实难免产生偏颇。甲分包单位在需总包方配合的方面得不到总包方的响应之后，往往求助于业主方进行平衡，业主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程参建各方产生的问题（1）业主方引起的系列问题在整个项目的开发建设过程中，所有的工程活动都是围绕着业主方的开发目标而进行的。业主方自身及业主方职责范围内的外部配套工作产生的问题会引起一系列连锁问题的产生，因此业主方内部外部产生的问题尤其值得探讨。例如工程设计进度及技术处理措施反馈节奏的迟缓带来现场进度的延误；招标实施进度配接不上业主分包单位现场实际需要进场时点的问题；外部配套相关问题迟迟得不到解决或者回复导致进度方面的脱节；设计质量的缺陷导致现场施工图自相矛盾，从而引起各方的相互扯皮。上述种种业主方原因产生的问题，作为业主方的角度来看，打铁还需自身硬，应全力避免。（2）总包方产生的问题目前，我国承担施工总承包的企业大多是以土建结构施工起家的。在建筑专业知识方面，仅仅在土建层面较为熟悉，然而对于整个工程开发建设所需整合的各个专业工程所了解的程度是良莠不齐。这不仅直接受制于该总承包企业的以往工程业绩经历，主要还和直接身处现场管理的主要管理人员所具备的自身素质、专业知识和管理的理念息息相关。很多情况下，总承包单位在业主分包工程上是挂着总承包的名，按比例收着工程配合费，但却没有尽到总承包单位对于分包单位管理配合的义务。对于业主分包工程这一块不闻不问，不主动配合。如果当这一块产生问题的时候，则把所有责任推给业主方或者业主分包单位。对于某些分包工程在整个工程施工过程中的所处的工序地位不清楚、不了解，因此产生了影响总进度方面的问题。更有甚者，对业主分包工程故意制造刁难，如外墙脚手架、垂直运输的使用时间上进行不合理限制，造成业主分包工程产生进度上的问题，从而向业主方或分包方索赔，这也是我们在实际操作过程中会经常看到的。《中华人民共和国建筑法》中第五十五条明确规定，“建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。”然而在甲分包工程的施工质量管控方面，总承包单位就存在管理思路误区。尽管签署有“三方协议”，却不主动进行业主分包工程的监督检查管理。理由是该业主分包工程是业主方主导发包，总承包单位认为不是由其发包而拒绝承担管理义务或在问题产生后进行推责。（3）监理单位的管理困境监理单位是受业主委托对工程建设进行第三方监理的具有经营性质的独立的企业单位。它以专门的知识和技术，来协助用户解决复杂的工程技术问题，并收取监理费用，同时对其提供的建筑工程监理服务承担经济和技术责任。然而在业主分包工程的施工监理方面，监理单位往往处于尴尬境地。首先是某些问题的责任是剪不断，理还乱，问题产生的原因多种多样，需要相对公正的分析问题产生的原因和责任。但由于会受制于业主方委托单位的地位和施工方的某些正当理由和一些难于取舍的决策，因此只能做到刀切豆腐两面光，说一些不温不火的话。尽管业主方对监理的现场作用寄予厚望，然而在“对于在甲分包工程在施工总承包管理中的主要矛盾之一的进度方面”这一问题上，基本起不到促进作用。（4）分包方的协调问题作为矛盾产生焦点的业主分包单位，对于与总包之间产生的问题，多会求助于业主方进行协调，解决问题的主观能动性普遍不足，导致业主方在某些问题与总承包的谈判协商过程中处于一定程度的“理亏”的局面。例如在业主分包工程招标及合同洽谈过程中，分包单位满口答应会圆满处理与总承包单位之间的配合关系，产生问题会主动与总包单位协商沟通。然而当问题真正发生的时候，又无计可施，最终矛盾汇集到业主方现场管理部门进行平衡。又比如分包单位在招标阶段为了取得合同，经常会承诺一些原业主方工作职责的内容，如完成审图、相关政府部门的审查审批等工作进行代位执行，却经常在承诺期限内完不成上述工作，直接导致进度的延误，从而导致总包单位的总进度产生问题。
二、业主分包工程在施工总承包模式中管理难度的原因分析
1.业主方对于工程承发包模式定位不足对于产生上述问题的原因，在业主方来看，有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中，把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子，会造成总包方觉得无利可图，从而在业主分包单位进场后开始制造障碍，为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为，使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时，大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力，在管理方面疲于各种协调工作，也难免会产生百密一疏，进而产生牵一发而动全身的问题。2.业主方对于监理管理模式的确定业主方对于监理单位在工程中管理模式，在工程开工之初需明确确立，是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确，工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明，易造成管理上的权责不清。3.总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度一个完整项目的建设开发，牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面，不仅在施工企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定，项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前，企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理，“注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按规定进行注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动，未取得注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人，不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下，总分包施工单位会提出种种理由，回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高，再就是业主及监理方的要求不到位。4.分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足许多业主分包单位更愿意同业主签订合同，往往在获得合同后，在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好，从而具有某些优越感，会产生一些以自我为中心的观念，对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足，不能做到有效衔接，同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见，以至于到真正需要开展工作的时候，发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来，误时误事。
三、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策
1.业主方在项目开发前期对工程发包模式的定位准确这是工程发包的指导思想，公司对于种类繁杂的分包工程是否具有足够的管理协调力量？公司的管理流程是否足够完善？上行下达解决问题的效率是否快速？如果得到肯定的回答，那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一条有相反的答案，就会对工程总体产生负面影响。过多的甲分包工程无益于项目管理，完全可以拿出部分可以在总承包模式下分包的项目，借助总承包单位的管理力量，由总承包方完成。2.业主方对于总包单位的正确选择总包单位的专业素质至关重要，对于发包前总承包单位的选择考察，不能仅仅流于形式，跑一圈在建项目，走马观花看一通。这对掌握对方总包单位的管理实力毫无意义，要深入了解总包单位的总体实力。公司性质、管理模式，是公司民营企业还是国有施工企业，项目部管理人员的报酬是项目体承包分红模式还是每个月干活拿工资方式。关于项目部的人员的固定情况，项目部大多数管理人员是已经长期在一个项目部中配合还是为了本项目临时招聘组建的。在确定好参与投标的总包单位后，对于管理班子的人员要求必须从严。投标管理人员与实际到岗管理人员要相对应，人证必须合一，注册人员实际现场到岗，因为不仅注册人员的专业知识对工程项目来说有更多的保障，再就是执业注册人员出于自身考量会严格各方面的管理。而在一些挂证人不在的项目中，一些所谓的现场执行经理总是以不规范的简化方式进行，容易产生各类问题，发生问题后又无法进行追责。3.业主方对于总、分包合同的管理在业主分包单位的选择过程中，积极落实总承包单位的参与，可预见的与之相关的问题各方要谈清楚，并明确写入三方合同。不能仅在合同中注明“由分包单位与总包单位在进场前自行协调处理”这类含糊不清的条款，正因为往往关于这类问题，届时总分包单位总是各执一词，无法解决，矛盾最终还是会汇集到业主方，严重制约工程的进度，甚至产生对立。合同签订后，业主方要主动组织总分包方现场管理人员在专门时间集中对合同进行学习，明确总分包方的配合范围及义务和各自承担的职责。4.业主方对于监理管理模式的正确引导监理单位是受业主方委托，代表业主方利益，因此要在制度上防止监理单位和施工单位产生利益瓜葛。例如，监理单位在总包单位处吃饭用餐，这不仅是简单的吃个午饭的问题。俗话说“吃人嘴软，拿人手短”，一些原则性的问题在饭桌上一再退让，甚至容易产生滋生腐败的温床，业主方的利益无法得到保障。因此，必须使监理单位摆脱对总包单位的伙食依赖。而且作为监理单位在业主分包工程在总承包模式中的管理必须发挥积极作用，利用监理单位具有专业知识和工程理解方面，对总分包的矛盾焦点进行协调，这些工作的开展是需要项目现场业主方积极给予引导的。5.业主方对于甲分包工程的配套相关问题的系统集成当然，业主方在甲分包工程中要发挥积极作用。作为工程建设单位，对于工程项目全局的系统了解应是最全面的。因此，在与分包专业的配套相关问题的系统集成中，要发挥专业主导作用。对于分包方在招标过程中答应的一些代位业主处理的事宜，业主方要认真分析代为处理可行性，以前是否有相关处理经验？代位执行是否合法合规？尽量要立足自身解决。四、结语本文从业主单位角度，讨论了“甲分包工程在施工总承包模式中的工程管理”。其意义不仅在于满足业主方自身的利益，而是从整个工程开发的大局出发，使项目本身、项目参建各方，乃至最后项目的使用者都得到了受益，对于身处工程参建各方来说，都应值得深入探究。希望在各方理解沟通的基础之上，走出一条“和谐管理、各方皆赢”的良性之路。
作者：马亮 单位：经纬置地有限公司
