一、运用基础信息定期开展成本分析
在全面准确的基础数据基础上，该公司按月、季、年开展成本分析，通过有效的成本分析，及时找出影响成本的关键因素。通过历史数据分析，2009年油耗占了总费用的8.79%，修理费占9.43%；2010年油耗占比9.69%，修理费占比11.14%；2011年油耗占比11.01%，修理费占比9.40%。对其中油耗做了项统计，表1是该公司从2009年到2011年汽柴油油耗表。（表1）以其中公司消耗最大的0#柴油为例，做了2009年至2011年0#柴油价格走势图，如图1所示。（图1）从图表中可以很直观地看出：0#柴油从2009年的最低3.32元/升到2011年12月的6.15元/升，其中最大涨幅达到了90.06%。0#柴油成本也从2009年的1，132.35万元飙升至2010年的1，354.32万元，到2011年的1，731.70万元，用量从2009年273.17万升到2010年的266.66万升以及到2011年的403.18万升。而该公司2009年收入21，402.36万元，2010年收入21，334.26万元，2011年收入22，912.16万元。收入在没有大幅增长的情况下，2010年甚至比2009年有所减少，但油耗却在价格的作用下大幅攀升，可以看出油价是近两年制约企业效益的最主要因素。正是由于这些成本信息基础数据的完善准确，以及及时有效的分析，促使公司管理层下定决心通过多种手段来控制不必要的油耗。采取了诸如为车辆装置GPS定位系统，为油箱加装油浮控制装置，设定科学路线，严格修理费用计划控制考核等一系列的方法来控制油耗和修理费，使公司主要变动成本得到了有效控制。
二、加强全面预算控制，实行精细化管理
1、建立预算标准，认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。为确保编制预算的先进和合理性，建立预算标准，以企业目标利润为财务预算目标，以上年发生的合理的成本费用项目为编制基础，综合考虑市场和企业生产等诸多因素，形成由财务部门、生产部门、备件采购部门及七个成本中心（六个车队和一个修理车间）等为预算组成的责任指标体系，实现成本管理预算化。按照责权利相结合的原则，将财务预算以指标的形式分解落实到各个成本中心。
2、努力提高全员成本控制意识，规范操作流程。基层管理人员在贯彻执行生产成本的考核方面担负着重要的角色：驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，生产成本的控制不仅是单位管理人员的控制，而是全员、全过程、全方位的三全控制。要定期对单位职工加强成本控制规范的培训、考核，按照生产流程工序，杜绝不必要的浪费，努力提高成本控制意识。
三、确定执行差异，搞好考核奖惩，塑造新型企业文化
按照“怎么干、怎么管、怎么算”的原则，详细记录各成本中心的指标执行情况，将实际同标准进行对比，确定差异的程度和性质。财务控制环节的特征在于差异管理，在标准确定的前提下，遵循例外原则，要经常预计财务指标的完成情况，考察可能出现的变动趋势，根据生产经营过程中的变动及时发现差异并调节差异。在一定时期终了，企业应对各成本中心的计划执行情况进行分析评价，分析差异形成的原因，确定责任归属，采取切实有效的措施消除差异。根据考核各项财务指标的执行结果，运用激励机制，实行奖优罚劣。另外，要提高企业的创新精神，将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分。创新才能引领企业的发展，同时消除认为成本无法再降低的思想，让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法，人人应对成本管理和控制有足够的认识和执行力。综上所述，企业成本管理与控制需要结合企业自身特点建立正确和清晰的思路，通过实施有效的方法来达到真正成本控制的目的，进而形成更大的价格优势和实现更高的利润。
作者：金蓉 单位：马钢股份有限公司汽车运输公司
