3.2建立常态化的培训体系，唤醒后台部门管理职能
通过划小后各专业部门人员的下发和重新组合，人员素质参差不齐，各县分公司和营销中心势必呈现百废待兴之象，如何保证众多最小营业单元的运作、核实和管理，做到 散而不乱，市公司要利用网络平台和现场督导等多种形式与营业部对接，解决业务困难、工作疑虑，争取利用 4-5个月时间做到市公司上面信息发出，营业部下面能听到。除了IT系统的改革支撑外，各营销中心的管理协调、上传下达的人员岗位要明确，同时建立人力资源常态化的培训体系，具体包括数据查询、业务系统使用、产品介绍、果道运营、人力资源管理、绩效考核等多方而的培训，在市公司后台挑选各专业专家，建立一支内训师培训队伍。
3.3从统筹决策转为实战运营，及时延伸优化 IT系统
针对营业部收入分析支撑不足，分析不够透彻，只有结果报表，没有客户清单在及分析，不知 涨在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢 .CRM每日着数无法看到营业部详细个人放号洁单、套餐资费信息等问题。建议数据支撑部门多到一线了解，咨询营业部主任数据需求，修订出数据模板。建立有市场部调研、IT部门开发 构建基于市场营销数据.用户新增数据、收入流失放据、成本耗用到数据的支持系统和支撑流程。做到各 营销中心将会有的放矢，避免盲人摸象，营业部团队要及时了解片区的销售情况，在普遍优化服务的同，有针对性制定个性化营销策策略。具体包括：一是在BSS中建立立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到最底层：二是在MSS的核算、 报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到营销中心支局；三是在 OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在 EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，而向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现 PC、手机、Pad等多终端展示。
3.4加强基层活动组织和经验交流，建设"直通车"文化
划小后众多员工脱离办公室，去店铺上班。在员工不断挑战，完善自身的同时，在收入无法快速提到的情况下，员工思想波动需要重点关注，以人为本，是企业发展的核心，更是改革的成败段关键因素。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，通过易信群、电子书等加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进，建立划小文化"直通车直如网上交流、现场活动等通过改革者的行动来传递信心、爱心和关心，打造一支有向心力的电信队伍。
总之，随着电信业重组步伐的加快深入，三大电信运营商在综合业务层面的竞争逐步加剧。如何在成熟的移动市场分得一杯羹，
同时有效保障提升原有宽带业务优势，如何从企业最基本单元开始，深入解决国有企业运营模式固化，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，推动企业经营效率和效益持续提升，是摆在电信行业面前的一个不得不解决的问题。
【参考文献】
[1]张华伟，李靖宇我国中小企业网络营销的问题与对策，科技创业月刊，2007.
[2]卓骏，网络营销E-marKcting，北京，清华大学出版社，2005.
[3]程相斌浅，谈划小核实单位在产品成本核算的方法，洛阳工学院学报.
