摘要：我国正处于由人口红利向人才红利转型的过渡时期，此段期间企业的人员管理就显得尤为重要。而把管理的各个模块相比较，不难看出绩效管理对于个人和公司的发展都起着至关重要的作用。它对于公司的前景和员工个人的能力开发都有着重大的意义，因此改善绩效管理即意味着提高公司和员工自身的核心竞争力。中国的国有企业在绩效管理方面此前一直沿用较为传统的绩效考核模式。但随着改革的推进，许多国有企业也开始改变自己的绩效管理模式，其绩效管理正摒弃原有考核方式，向着更加科学更加合理的考核方式转变，比如目标导向的KPI已经变成分析绩效管指标的主要手段和依据。这不仅使得公司的战略目标和员工的联系更加紧密，更可以使得员工的行为标准有据可循。但是，目前为止许多公司新的绩效管理模块在进行中仍然存在一些困难，例如在KPI的实施中就碰到有诸多问题。
关键词：绩效管理；国有企业；KPI
1中国企业绩效管理现状
在我国大部分企业中，绩效管理一直沿用最为传统的绩效管理方式。但随着市场经济的到来，在近几年的使用过程中，越来越多的国有企业发现了传统的绩效考核方法已经不能满足企业的生存和发展需要。因此，一部分企业开始寻求更为科学合理，对企业更有发展意义的一套绩效考核体系，国有企业的改变尤为明显。目前较为流行的方法有KPI，强制分布法，成对比较法，平衡积分卡，360度评价法等等。但是由于中国国情的影响，这种起源于英国的方法在中国的实施过程中总是会遇到一些小问题。
2问题研究
郑敏芝表示，战略性绩效管理的发展趋势有如下几点：2.1从目标导向到战略导向2.2从关注绩效到关注人的发展2.3从单向考核到组合考评[1]。对比来看，我国的大部分企业在执行绩效管理的时候缺少的就是上述三点。其中关注点由目标导向转为结果导向显得尤为重要，这是企业能否成功转型绩效的关键。对于一个公司来说，目标导向的绩效考核着眼点并不如战略导向那般长远，只是针对眼前的既得利益以及阶段目标来进行考核，弊端十分的大，对于企业的可持续性发展并不具有帮助的作用。然而战略导向的实施，会让企业的全体员工参与到企业的规划与发展中来，从而实现企业的长期性的可持续性的发展。而要实施战略性的绩效管理，KPI则是必经之路。对于企业来说，能否完美的实施KPI也是企业能否可持续发展的决定性因素。企业关注的从关注绩效到关注人的发展，这与第一点遥相呼应。关注绩效即为目标导向，关注人员的发展即为战略性的关注企业的发展。[2]苏义林（2010）指出确定KPI指标要明确以下几个要点：a.指标应当比较稳定，在业务流程基本不变的情况下，KPI也不应有较大的变化。b.把个人目标与公司的整体战略目标联系起来，要用全局观念来思考问题。c.对KPI要进行规范的定义，可以对每一个KPI指标建立“KPI定义指标表”。d.关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。但是在目前的KPI的应用中，许多的企业并没有遵循以上的要点来确定指标，甚至有些指标制定的十分随意，这是中国企业应用KPI的普遍弊端之一。当KPI的指标指定的并不科学完美，那么KPI的作用就会大打折扣，从而对企业实施战略性的管理形成一定的负面作用。王宇戈指出，我国企业在KPI的实施中其实还存在另一些弊端。其一,没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二,KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系[3]。建立有效的KPI绩效管理体系就是以KPI为指标来对企业员工行为进行有效约束，与此同时还要发挥KPI绩效管理体系的战略引导作用，有效规范企业员工的个人行为，使其能够更好地与企业战略目标发展相符合[4]。因此，规范KPI的实施成为中国企业提高绩效的首要任务。在当前中国的背景下，好多企业在应用KPI的时候显得较为流于形式，对于员工的行为是否和企业的发展相挂钩关注甚少，甚至并不关注，认为只要绩效的指标已经分解完成就完事大吉，这种是万万不可取的。同时，KPI的另一大弊端就是，此类方法并不是对企业的所有员工都适用。一般是高层管理人员，销售人员，生产人员等等才适合KPI考核。而公司内的其他员工，如工程师，基层员工等等就并不适用KPI的考核。主要原因是考核结果不能层层分解层层量化，即使强行将公司的战略目标分解到这些人员的身上，实施起来也是十分的困难的。像这类员工更适合较为传统的绩效考核方法。针对以上问题，可以从以下的几方面着手进行改进。首先，KPI设计指标首先要确定下来公司的战略，根据BSC的思想,企业部门KPI指标可以从以下四个方面进行分解:成本控制类指标,部门业绩类指标,内部协调类指标以及部门学习成长指标[5]。企业自身的战略目标可以是强化管理，企业文化的建设，一些机制变革等，也可以是提高技术，生产效率等等。主要应该根据生产，经营管理，内部管理等作为企业的战略重点。第二步是总结出公司级KPI。根据分解出的企业的战略，进一步确定公司级别的战略重点KPI，第三步就是根据公司的运营步骤和各个部门的职责分工，确定每个部门的KPI。使得每一个KPI都可以分解落到实处。具体的应用方法有鱼骨图，应用PDCA和SMART循环来确定指标。第二，确定好需要进行KPI考核的人员，不要盲目的将所有员工都列入考核行列中。同时需要确定好，需要进行KPI的员工，他们的那些行为会影响到企业的战略发展，企业希望员工出现哪些绩效，不希望员工出现什么行为，都要在KPI的制定中体现出来。从而实现公司员工与企业共同发展的局面。第三，由于KPI一般为量化指标，量化的标准较难以确定。公司在确定指标的时候应该将量化的程度和标准考虑进去。总之，应该以任职资格体系为基础，建立以战略为导向的KPI绩效管理体系，通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度体现对员工的激励，不断提升员工的能力和绩效水平，才能实现真正的战略导向的KPI绩效管理。
3结论
绩效管理的要点是经过战略分析确立关键的要素,再把这些关键成功要素和员工的绩效行为联系在一起,确立企业的核心竞争优势。然后是对关键的流程进行设置、取样、计算、分析、分解确立关键业绩指标KPI。企业在部门KPI指标体系的分析确定过程中可运用平衡记分卡的思想,将指标分为成本控制类,部门业绩类,内部协调类以及部门学习成长类四大指标,并在此基础上运用鱼骨分析法进行深入分析,从而建立企业部门KPI指标体系。事实上,基于KPI的绩效管理体系的有效实施是一个战略步骤,但是在实施的过程中,企业需要各个相关系统的大力支持。KPI指标体系的确立会出现许多意想不到的难题,有来自于企业内部的、也有来自于企业外部的,实施过程中怎样处理这些难题和怎样对这些难点进行有力的把握对KPI体系的确立是非常关键的一环。企业必须确保整个绩效管理运作过程中信息的有效传递和及时地反馈,才能更好地实施企业绩效管理。[5]
参考文献
[1]郑敏芝,宋延军.战略性绩效管理:组织发展的推进器[J].技术经济与管理研究,2009,03:63-65，72.
[2]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇(上旬刊),2010,09:187-189.
[3]王宇戈.基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究[D].济南：山东大学,2008.
[4]张玲.KPI绩效管理体系在企业生产管理中的应用[J].中国新通信，2013,24:85.
[人力资源管理5]田青,杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院学报,2008,04:116-119.
作者：刘冬微 单位：华北电力大学
