1包钢引入IE的实践试点及推广
2013年下半年，包钢在理念导入先行的基础上，选取两个试点车间导入IE，同步选拔45名学员进入IE工程师养成班系统学习IE工具。2013年底，结合试点经验及人员情况，包钢按照“人员培养+车间样本试点”的模式，设计在各单位导入IE，借力IE围绕现场环境改善、作业方法及劳动定额研究、生产场所布置、人流及物流路线设计、工具设计等方面综合研究解决劳动生产率及效率提升之道；“人员培养”让分厂具备自我改善、持续改善的人力资源基础，“样本试点”让分厂在示范的引领下促进推广。在设计上述方案的同时，养成班学员自主编写了IE推广简易手册、理念导入培训课件、推广人员培训课件。至此，IE大范围推广工作已经准备就绪。启动全面推广2014年2月底，包钢开始按照工作计划，每三周一个批次辅导样本车间IE推广，至8月底，完成选定样本车间车间推广，在对这些车间进行IE专项辅导同时，为厂培养IE工程师。辅导人员在三周的工作时间内，和所在厂IE工程师一道围绕现场提高工作效率、优化流程、均衡劳动负荷、改善工作环境、消除安全隐患、标准化作业等方面提出改善建议。IE推广工程师针对20多个车间共提出改善建议434条，建议人员优化264人，占现场写实人数接近15%。写实数据也印证了前面提及的生产现场人力资源管理存在的四个方面问题确实比较突出。IE工具运用及现场改善实例例一，为了解作业人员的工作内容和工时利用率，通过使用“人人联合作业分析”的方法进行测定并实现人员优化。绘制“人人联合作业分析图”，分改善前、改善后和汇总三大块。改善前：通过对岗位写实，记录岗位名称、岗位作业及对应具体作业所用时间；改善后：通过对现有作业应用科学工具合理的重新组合，绘制时将作业所占表格宽度与时间长短按比例绘制，空闲时间和作业时间加以颜色标示以便直观的观察到岗位的工时利用率；汇总栏分周期时间、作业时间、工时利用率三部分，分别汇总改善前后各作业员对应的这三项内容。IE工程师在某区域进行岗位测定，通过绘制“人人联合作业分析图”发现作业人员工时利用率均低于20%，现场存在人员优化空间，通过作业内容调整，将2个作业人员合并为1个，经测定，工时利用率为47.20%。人员优化1人。例二，为了发现并解决作业人员工作中存在的问题，可以通过使用“人型流程程序图”的方法进行测定。“人型流程程序图”分标题栏、统计表、改善前、改善后四栏。标题栏主要说明记录的岗位、调研的时间、周期、调研人姓名等基础信息。改善前是对岗位的具体作业内容和作业时间的描述；改善后是应用“ECRS”原则对现有作业进行优化。绘制时需将作业内容分别用符号“О”表示加工、“”表示搬运、“”表示检查、“D”表示等待、“”表示储存加以区分作业属性，将本项作业属性进行填充并与下一项作业属性连接。IE工程师写实发现某厂点检人员点检时需要频繁上下楼，线路重复行走，经过写实并绘制“人型流程程序图”及移动路线图，建议通过增加二楼通廊，以便降低作业人员劳动负荷。改善后情况见表1。例三，为了发现并改善生产过程中存在的问题，缩短工序时间，降低成本费用。通过使用“物型流程程序图”的方法进行测定。“物型流程程序图”的绘制与“人型流程程序图”的绘制相同。“人型流程程序图”是按照作业顺序记录作业员的作业内容，“物型流程程序图”是按物流的流动方向记录作业对物的影响。IE工程师写实过程中发现铁水和钢水流动的过程中存在等待，经过现场写实并绘制“物型流程程序图”，将工序时间由12067s缩短为9464s（见表2）。例四，现场在安全改善。例如，为了便于装水，现场的抽水泵站建在道路旁，但在夜晚因没有明显标识，大车经过时很容易撞上，通过增加反光带能够防止事故发生（见表3）。例五，对现场操作人员的操作规程进行标准化。IE工程师对装煤车操作进行研究分析，并向同行学习，制定出装煤车的操作规程，增加了煤车的装煤量（见表4）。配套措施促进落实围绕推动IE改善建议落地，2014年包钢重点开展两项相关工作。一是系统推进员工自主改善。将原有的合理化建议、5S自主改善、QC小组、工人六小、三组织四能手、降本增效青年先行等由多部门牵头负责的改善活动，加强系统性，整合为员工自主改善，由自主改善推进办公室协调推进，加大奖励投入力度，将自主改善作为支撑自主型员工培养及提升现场管理水平的重要方法和途径。二是加强岗位员工多能工培养。在原有激励政策不变的同时，加大多能工培养及鉴定力度，以满足现场岗位优化对员工一专多能的要求，2014年全年多能工鉴定合格人数超过以往历年鉴定人数之和。两项配套政策跟进对于IE改善项目实施起到了非常好的促进作用。
2引入IE对包钢现场人力资源管理产生的影响
一是各级管理者观念的转变。引入IE前，各级管理者对生产现场的流程、物流、人员等方面的优化更多靠经验积累，引入IE后，多种IE工具的使用给现场带来更多的是一种科学、规范的工作方法。这种观念的转变对后来自主改善中多种工具的综合使用起到了很好的推动作用。另外，各级管理者观念的转变也能成为IE工程师工作的动力之源，否则，他们在后续的推进过程中就会处处掣肘，碰到各类软钉子，工作难以推进。二是劳动组织管理水平有效提升。一方面，组织增加了柔性，适应生产现场需要。车间内原有的组织结构可能要发生变化，员工间开放协同度更高，组织僵化程度降低；另一方面，定员定额数据更具说服力。以前现场定员定额经常参考国标或部标，但标准从制定到发布再到后期使用，往往是远落后于现实，所以通过IE现场实测确定岗位定员定额不仅具有很强的现实指导意义，还可以有效控制人工成本的不合理增长。三是在考核激励上变惩罚为主为奖励为主。员工自主改善活动意在推动员工向自主型、知识型转变，在行业整体不景气的情况下，员工只有靠智慧贡献才能保证收入增长，在员工获得实惠、增加成就感的同时，企业制造才会更有价值。这种考核激励导向的转变也真正体现了以人为本。四是无论企业还是个人，改善永无止境。以前，我们总是习惯纵向对比进步的幅度，有时难免沾沾自喜，可对于市场来说，它注重的是横向对比，特别是同标杆对比。培训时大家发现，即便丰田这样的国际一流企业尚存无止境的改善空间，那么我们肯定有更大的空间，这样一来，各级员工总是用一双发现问题的眼睛在观察工厂、观察自己，这种习惯的养成无论对企业还是个人，均大有裨益。丰田的大野耐一讲到：不妨说，丰田生产方式就是丰田式工业工程，丰田式工业工程就是“赚钱的工业工程”③。包钢将IE与自己的经营理念有机的结合和创新，将改善、准时化、少人化、标准作业落实到生产、经营的每一个环节中，植根于多数员工的心中，为技术经济期刊社会贡献更多价值精品。
作者：王臣 何宇涛
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