一、医院行政人员绩效管理存在的问题
医院在行政管理人员绩效管理过程中，通过长期的改革和努力，逐渐构建了比较全面、比较系统的机制，每年根据卫生部门的工作重点进行更新，所规定的指标，无论是可以量化或不可以量化的指标，均获得了各个科室和医院管理层的肯定。然而，笔者走访调查了多家医院，根据各个医院的行政管理人员绩效管理制度以及取得的效果，不难分析出，大多数医院以前的绩效管理机制还存在很多不符合当前医院发展现状的地方，在实施过程中也出现了很多问题，对医院行政人员绩效管理的不重视也引起了医院文化的逐渐消失，行政人员流动较大，医院行政管理人员绩效提供效果不明显。本文根据调查事实，列出了目前医院行政人员绩效管理存在的几点重要问题。（一）没有进行科学的岗位工作分析众所周知，岗位工作分析、薪酬机制、绩效管理制度是医院分配激励制度的重要构成部分，缺一不可。医院行政管理人员岗位工作分析有助于协助人力管理部门和管理层在明确医院行政管理人员绩效指标和目标时，准确分析出每个岗位应该承担的角色，这不仅有助于绩效指标更符合每个岗位，并且能够防止指标和目标虽然分配到哪个岗位医院行政管理人员肩上，然而由于其难以对指标产生直接的影响或难以控制指标的现象，最终使得指标形同虚设现象的产生。忽略对岗位分析必然会引起医院行政管理人员绩效管理的诸多问题。由于岗位工作分析能够较好地明确岗位职责和任职资格，并且最重要的是医院能够层层分解目标、落实责任。在我国大多数医院中，岗位工作分析还未被广泛关注，岗位职责模糊。根据走访调查各大医院得知，很多医院并未对行政人员的岗位工资进行分析，造成绩效评估指标设计笼统，评估内容不足，直接影响了对行政人员的绩效管理，降低了管理的可执行性，同时加大了考评者的主观随意性。医院行政人员的工作能力仅仅只占有10%~17%，这明显是不符合常理的。（二）目标设置过于简单，缺少针对性量化指标对于医院来说，医院发展的根本是服务质量的不断提升和医院知名度的不断提高。对于这两点来说，科学的考核指标都是难以考察的。对于服务质量来说，根据某医院月度绩效考核表得知，科室主任在月度绩效考核时普遍按照个人主观意识或为了科室内部和谐的考虑，往往对科室行政人员的绩效评分都是综合责任分数。对于医院知名度的提升，除了有人为努力的因素外，还包括企业对于宣传这一块的投资力度和人员安排等，将医院知名度作为考核标准同样是不科学的。（三）考核时间较长相比于考核管理和年度履职考核来说，考核时间过长，考核管理人员难以清楚记得医院行政管理人员的真实考勤情况，大多数都是直接上报全年全勤考核情况。年度履职考核的排名难以评定，由于日常综合绩效考核得分相对平衡，也缺乏具体的考核实施标准，大多数都是使用民主推荐形式确定的，逐渐形成了轮流坐庄的现象。分析年度履职考核数据可以明显看出，除了优秀外，全部人员均为合格。基于某种意义而言，这两项考核已经失去了自身设置意义。（四）缺乏绩效反馈环节在绩效管理过程中，绩效反馈具有十分重大的现实意义。根据走访调查各大医院分析得知大多是医院在行政管理人员绩效考核后都未与被考核人员进行面对面交流沟通，医院行政管理人员完全不知道领导对自己工作的评定，也不知道从哪些方面来改正工作，打击了医院行政管理人员工作热情，也没有取得绩效管理的目标。
二、提高医院行政人员绩效管理的对策和建议
（一）科学分析岗位工作医院行政管理人员绩效是医院行政管理人员外显的行为表现，这样的行为表现由很多因素引起。最深层次的因素为内在动力，其次是人生观、价值观等等理念因素，一个组织的理念、态度等决定了组织的决策、指令和目标被分解成各个工作单位的目标，从而直接影响了组织的宗旨和战略。组织确定了每个工作单位的目标也决定了职位的职能。处于最外层的职位职能是直接影响医院行政管理人员绩效的因素。所以，要想在组织中进行绩效管理，就需要对每个职位进行清晰的描述，这就需要进行岗位工作分析。岗位工作分析即是把组织的每个职能合理地划分到每个职位上，基于每个职位，确定其工作目标或责任，规定每个职位应该承担的各项职责与需要完成的任务，并基于该职责和任务制定合理的绩效标准，确定各个职位和组织内外其他单位和个人联系，规定每个职位的权限，明确职位工作人员的基本素质要求。（二）改进评估方式，规范考评实施方法评估方式在很大程度上影响评估目标的效果和考核结果的客观真实性，它需要具有强大的信效度，并能够被绩效管理人员所认定，因此必须要求实施程序和方法具有合理性和规范性，这样才能为绩效管理提供基础保障。对于医院具体情况，要求每个科室设置考评小组，使用领导与群众相结合的评分方法，对科室行政人员的绩效管理各项指标进行评定，增强了绩效管理的公正性。（三）设计合理的绩效评估周期1.基于绩效评估对象的不同，采用不同的评估周期。绩效评估周期的确定，其实质是在向医院行政管理人员传递“医院能够为医院行政管理人员提供多长时间进行某项绩效改进”或“医院行政管理人员具有多大的权限来确定怎样安排自己的工作进程”等很多关于工作分配时间的信息。若把医院行政管理人员绩效评估周期时间定为一年，这在很大程度上反映了医院行政管理人员能够在一年的时间内进行绩效改进，达到医院对他的职能规定。这样的绩效管理方式对提升工作绩效是十分不利的。医院中层行政管理人员的评估时间应该定位每半年一次，一般行政管理人员最好设计为一个季度一次，年末进行汇总。2.基于评估内容的不同的，选择不同的评估周期。评估的关键在于对医院行政管理人员工作业绩进行评估，也是对医院行政管理人员岗位职责履行情况的评估，最好是在每月或每个季度进行评估。关于行政人员的工作态度、工作能力等并不需要每个月或每季度进行评估，一年一次最为合理。3.高度重视平常的评估和记载。医院每天的运营都包含了医院行政管理人员工作绩效，绩效评估也必须是动态评定的。特别是在医院，尤其是注重安全和高质量服务，日常的评估十分重要。不能让医院行政管理人员出现这样的想法，评估是年终的事，与日常工作评估无关紧要。必须引导行政人员知道，年终评估结果是平时行为的积累。（四）构建绩效沟通机制建立有效的沟通机制主要指在绩效管理的整个过程中将信息的上达下传制度化，通过具体的制度来保证信息传达的准确性和有效性。有效的沟通在整个绩效管理的过程中都非常重要，具体包括在绩效计划制定环节要全面收集医院管理现状以及出现的问题等信息，在绩效辅导沟通和绩效考核阶段要将绩效管理的具体措施要及时传达给各级医院行政管理人员，并收集医院行政管理人员意见及建议，特别是在绩效结果应用和绩效目标提升阶段，绩效管理体系的制定者与执行者，绩效管理者与被管理者，管理者之间，被管理者之间都要加强沟通等。建立有效的沟通机制除了将绩效管理整个过程相关的信息传达过程制度化以外，还要使绩效管理的各有关方面正确认识有效的沟通对于绩效管理的建立与实施具有重要的作用，同时也是在管理循环中将绩效管理水平不断提升的一个有力推手。对于医院来说，建立有效的沟通机制还要注意建立普通医院行政管理人员之间的良好氛围，促进医院行政管理人员之间的良性竞争，将医院行政管理人员的绩效考核重点由原来的个人业务量向团队业务量转变，以削弱恶性竞争。除此之外，以人为中心，强调尊重人和满足人的多方面需要，强调一种动态的、心理、意识的调解和开发，形成人本管理观念也是非常重要的。（五）建立及时的绩效管理反馈机制绩效管理体制不仅仅只是加强上级对下级工作的监督和检查，而是为了提高员工的绩效从而完成企业总体目标的目标。所以，绩效管理体制中还必须加强绩效反馈机制的建立，通过开展定期和不定期双向沟通活动，使医院准确掌握到行政管理人员完成工作量是否达到所定的绩效目标、行政管理人员工作现实困难、行政管理人员对绩效管理的建议。领导者在沟通过程中查找问题、找出解决方案、改正工作不足处，从而进一步完善医院绩效管理体系。综上所述，医院行政人员绩效管理机制的完善改变了以前医院绩效考核的简单管理模式，使得以前“看不见，摸不着”的绩效考核成为了清晰可见、操作性强、客观公正的绩效管理。经过绩效管理体系的改变实现绩效管理目标，改变了以前仅仅凭借主管意识来实施绩效管理的现象，使得医院行政人员的绩效评估、绩效反馈有了真实的根据。绩效指标的引导促进医院行政人医院行政管理人员作风的改正和医院绩效水平的提升，从而有效地提高整个医院的管理水平。
作者：邵雨秋 单位：宁波市眼科医院
