一、改变传媒集团运营模式的诱致性因素
整个20世纪是媒体业高歌猛进的时代，新闻集团和时代华纳正是顺应时代潮流，在大胆兼并重组中成为世界传媒业巨擘的。而21世纪的今天，两者的路径都发生了重大的转折。这反映出当代传媒生态发生了新的巨大的变化。2008年爆发的金融危机使美国传统新闻媒体遭遇到前所未有的冲击和衰退，其中平面媒体最为明显。2008年12月开始，《洛杉矶新闻报》等十几家报社宣告破产；而拥有《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》的美国第二大报业集团——美国论坛报业集团也申请了破产保护。新闻集团旗下的《华盛顿邮报》关闭了其在华盛顿之外的大部分分支，包括芝加哥、洛杉矶、纽约等地的记者站。与此同时，报业还遭受到新媒体的巨大冲击。2011年4月，普华永道会计事务所公布了一份2010年美国媒体广告收入的最新研究报告：2010年美国网络广告收入首次超过报纸，跃居第二，仅次于电视。创刊百年的知名大报《基督教科学箴言报》停止出版纸质报，只发行网络版本。新闻集团收益报告显示，集团旗下的澳大利亚报纸已经减少了广告收益，并且辞退了近10%的员工。2009年、2010年两年中，在金融危机和新媒体的影响下，美国报业一直在重组，各报纸媒体一直在降低预算和营收期望值。在美国，20世纪80年代“媒介融合”概念的提出，揭示了各种媒介呈现多功能一体化的发展趋势，为传统媒体应对新媒体的挑战及应用好新媒体提出了一条路径，为传媒集团追求规模效应和范围经济提供了依据，深刻推动着西方传媒集团生产和传播机制的变革。在形态上，美国各类传统媒体都在不同程度上加快了数字化转型，网上多媒体内容制作与线上线下的互动被纳入核心程序；在业务上，新闻作业越来越打破既有的媒介界限，竭力将新闻信息以不同形态在不同媒介中及时充分地传播出去，以弥补报纸等传统新闻时效性的不足；在组织上，大量的兼并开始发生在报纸、广播、有线电视、卫星电视等新媒体和传统媒体之间，以提高内容的竞争力。其中尤以美国在线兼并时代华纳而瞩目。而当今新闻集团的分拆以及时代华纳的分离，预示着这种潮流的逆转。这说明，低迷的实体经济已不能支撑传媒行业的粗放经营模式，要求传媒集团必须转入集约化经营。同时，新老媒体之间的融合之路还很漫长，单靠所有权的改变等外在因素的推动是不可持续的。传媒集团必须探索新媒体和传统媒体在业务上互融互通的切实路径。
二、对国内全媒体战略实践的深度思考
“媒介融合”在我国新闻业界已具体化为追求“全媒体化”。从2008年开始，新闻传媒行业开始有意识、规模化地出现了“全媒体”的尝试，众多媒体决策者不约而同地喊出了“全媒体战略”或“全媒体定位”的口号。20世纪90年代，报业集团的成立为实现全媒体提供了组织基础，而新媒体的探索则为全媒体提供了媒介条件，于是报业集团转化成为传媒集团，如南方报业传媒集团等。烟台日报传媒集团2007年启动“全媒体数字采编发布系统”的研发，2008年3月在全国首开先河，整合集团所有媒体记者，组建了“全媒体新闻中心”，开始了从传统报业到“全媒体”的运作方式、生产流程以及各种运营平台的探索。一方面将媒介生产流程进一步细分、专业化，另一方面将单一的印刷报纸分化成如手机报纸、数字报纸等多种产品形态。传媒集团力图通过优化原有的产品生产流程，推动集团从报纸生产商向内容供应商转型。从业界的实践来看，报纸、电视、广播、出版、广告等行业的“全媒体”发展呈现出两种方式：一是“扩张式”的全媒体，即注重信息传播手段的丰富和扩展，如“全媒体出版”“全媒体广告”等；二是“融合式”的全媒体，即探索新媒体手段的运用，注重多种媒体手段的有机结合，如“全媒体新闻中心”“全媒体广播电视”等。从学者们的研究来看，周洋认为“全媒体的概念来自于传媒业界的应用层面，是媒体走向融合后‘跨媒介’的产物。”[1]彭兰指出“全媒体化，则指一种业务运作的整体模式与策略，即运用所有媒体手段和平台来构建大的报道体系。报纸、广播、电视与网络是这个报道体系的共同组成部分。”[2]范以锦认为，“全媒体意为从单一媒体向多媒体延伸，形成各种媒体形态的全面覆盖，意味着传媒单位在将规模做大的同时，有意识将产业做强。”[3]“实际上，现在业界和学界所说的‘全媒体’，是一个既涉及载体形式，又包括内容形式，还包括技术平台的集大成者。如此一个‘大而全’的东西，显然无法给出一个内涵和外延都很清晰的定义。”[4]在这一理念下，传统媒体在进行“新媒体转型”时一味地追求介质齐全的“全媒体”，容易被解读成“介质品种完全、记者装备齐全”这种简单模式。如报载“新安晚报130多名编辑记者全部装备了最先进的iPhone4手机，安徽第一支全媒体新闻采编团队由此诞生”。[5]从上我们可以发现，一方面，国内“全媒体”概念更多集中于业务报道层面，共同点都是通过多种形式实现信息传播的多样化，实现信息服务的保值增值。另一方面，“全媒体化”更像一种理念，反映出报业对纸质媒体走向的一种焦虑和担忧，因此力图通过数字媒体，来开辟新的信息发布渠道，实现由报纸生产向信息服务的转变。与世界传媒发展类似，20世纪90年代，中国经济的快速发展为中国传媒业发展提供了广阔的空间，以集团化为载体使得传媒业可以有能力来追求规模经济。进入新世纪，随着传媒市场接近饱和，竞争态势加剧，传媒面临着增长的“天花板”。而新媒体的发展为传媒行业提供了新的机遇，使新媒体成为传媒集团潜在的盈利来源。以“媒介融合”为基础的全媒体战略的提出，标志着媒体开始向范围经济转变，通过多种手段，提高信息的综合使用水平，开发新的增值领域。需要指出的是，全媒体战略实际上既是传媒集团化改革的延续，也是媒介融合理念通俗化的表达。新闻集团和时代华纳的拆分，对以媒介融合为由的扩张趋势提出了质疑和修正，更给了我们一个新的视角来重新审视“全媒体”战略。从进行全媒体探索的南方报业传媒集团等单位看，目前的组织架构和业务组成相当于新闻集团拆分后的出版集团，因此，尚属于集团化和媒介融合的初级阶段。世界性传媒集团的经历表明，全媒体战略适用于传媒集团快速扩张和增长期，但是随着传媒集团的快速增长，随着在成熟期各个环节出现多种矛盾之后，将以“优媒体战略”替代全媒体战略。
三、传媒集团“优媒体战略”的含义与要素
所谓的“优媒体战略”，即要求传媒集团打造集团优势媒体、优化集团产业价值链、建构集团优良组织结构。这是一种“占优策略”，使传媒集团在竞争过程中拥有明显的优势，处于竞争中的主动地位。具体说，传媒集团“优媒体”战略必须把握好以下3个要素：第一，传媒集团发展需要打造优势媒体，形成自身核心竞争力。核心竞争力又称核心竞争优势，指的是组织具备的应对媒介变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。对于传媒集团来说，就是该组织对特定媒介产品的创意、制作、营销和传播能力，也是其把握受众市场和消费者群体的能力。新闻传媒集团和时代华纳集团都曾经是全媒体集团，旗下汇集报纸、出版、广播、影视及互联网业务等媒介形式。而每一个业务都曾是优异的资产，所以在发展中，每一个业务都需要关注和投资，集团自身的核心主业变得不再明显和突出，陷入了多头并进、互相掣肘、力量分散等状态。这次分拆实际上就是一个重塑各拆分后的集团的核心竞争力的行为。新的新闻集团以信息服务为主，以纸质媒体结合信息增值服务为核心，而21世纪福克斯公司则以娱乐为主，以影视为核心。而时代华纳则将三分公司，分别致力于有线电视网络、出版业务和网络服务。分拆或分离后的各子公司或独立公司都可以专注于自身的媒介产品和受众市场，从而围绕自身的“优势媒体”制订出相应的运行策略，在资金、人员配置上实现准确定位，提高运营效率，降低运行成本，并且免受相互之间的不利影响。第二，传媒集团应优化产业价值链，建构适度的媒介产业结构。产业价值链既对整个传媒集团的产业起到有机整合作用，也对传媒集团进一步发展方向起到决定作用。在单一媒介的情况下，传媒产业价值链是媒介产品开发、生产、销售和发行等环节结合在一起，属于纵向的延伸。在媒介融合背景下，传媒产业价值链实际上是关联媒体链，属于横向的拓展。媒介融合使得传媒集团可以同时追求规模经济和范围经济，传媒集团产业价值链实现了纵向和横向兼具的混合型深度聚合。传媒产业集团不但力图实现单一媒体的利益最大化，而且希望实现报纸、广电、网络、电信、出版等不同形态的传媒一体化的利益最大化。而后者则需要各个媒介形式之间实现有机的结合和无缝的融合，否则不但无助于整个产业价值链实现效益，还会有损于单一媒介的利益实现。
作者：党东耀 商娜红
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