摘要：2015年以来，青海农信社积极探索和推动全辖系统精细化管理工作，以规范管理和流程运行推进改革转型。本文从做法和存在的困难入手，对如何深入推进青海农信精细化管理工作进行了探讨。
关键词：精细化管理；青海农信社；改革转型；思考
精细化管理是银行为适应集约化和规模化生产方式,通过周密思考、细心运作和细节控制对经营管理活动的全过程进行严密细分、精确管理的科学管理模式。与传统的粗放式管理模式相比较，银行精细化管理具有以下特点：一是管理形式上表现为定量管理，区别于传统的定性管理。通过细分工作目标、标准、任务和流程，对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理，体现任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则。二是管理效果上，其过程紧密、管理手段科学合理，相比传统模式更能有效提高员工的工作责任心，激发工作主动性和内动力。
一、农信社改革转型中推行精细化管理的必要性
（一）应对转型发展的需要
随着改革转型深入，农信社各项业务得到飞速发展，但与先进同业相比，管理模式还较粗放，特别是经济环境持续探底、利率市场化加速推进、互联网金融快速崛起、监管约束更加严格的大背景下，迫切需要进一步深化改革，向内涵型企业转型，推行精细化管理是科学发展的要求，也是农信社管理水平提升的必然选择。
（二）提升综合竞争力的需要
近年来,农信社面临的竞争环境发生了深刻变化,除业务、市场份额方面竞争外，更突出表现为服务、客户、营销等“软”实力竞争,过度追求资产负债规模的粗放型管理模式已不能适应时代发展,必须选择适当的资产负债管理工具,以低成本、高效益的精细化管理拓展市场空间。
（三）强化内控管理的需要
农信社治理能力和风控水平与日益严峻的内外部风控形势要求还存在一定的差距，尤其信用风险持续暴露、违规事件屡禁不止，严重影响改革发展进程，必须通过精细化管理确保各项业务严格按照既定的流程操作和执行，从而推动农信社在业务竞争中获得最大效益，实现经营目标，有效防范各类金融风险。
（四）实现可持续发展的需要
农信社要保持业务领先和竞争优势,不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实,更需要通过精细管理和提升执行力来支撑。精细化管理借助先进的系统管理技术和分析模型,对农信社经营行为和管理过程的各环节进行自动控制,提高管理层次和管理效率,使农信社在激烈的市场竞争中立于不败之地，最终实现可持续发展。
二、青海农信社精细化管理的探索与实践
（一）探索推进精细化管理
2015年以来，青海农信社按照“分层推进、循序渐进、打造精品、树立标杆、全面推进”的思路，积极探索和推动全辖系统精细化管理工作。1.模板引导，统筹安排。省联社将“精细化管理”确定为青海农信未来三年提升管理基础的一项系统工程，一方面，建立农信系统标准行社架构模板和以构架、岗责、制度、流程为主要板块的五套可落地执行的模板，将标准模板作为各行社精细化改造的范本和指引。另一方面，对公司治理三会一层、业务经营前中后台、风险防控三道防线进行架构设计和权责明晰，重新梳理了岗位职责，制定了《风险事件库管理办法》《轻微违规积分管理办法》和《风险经理平行作业指导意见》，开发精细化管理系统，为精细化管理工作全面推广打下基础。2.试点先行，示范推进。区分试点单位、农商行机构、农区牧区信用社在管理基础上的差异，渐次推进精细化管理工作。选取三家代表性行社及时开展工作试点，推动实现精细化模板落地及相关制度本地化改造。试点行社在实践中通过创新和拓展，形成了亮点和特色。大通农商行金融市场部职责的梳理规整丰富了盈利渠道的多元性，“双基联动”、“精准扶贫”特色工作的专职化管理满足了监管要求及自身需求；门源联社建立层层负责、多层会商的工作机制，提升了决策效率，设立统计中心，实现了数据统计工作的集中作业和并口管理；同仁联社设立条线结合、条块结合的工作机制，设立档案中心对各类档案实现集中、规范管理。3.分步实施，循序渐进。精细化管理工作推进秉持了分阶段、分步骤循序渐进的原则，整个活动分为基础建设和持续改进两个阶段。在基础建设阶段，首先是理念灌输，使全体员工充分认识精细化管理工作的重要性和必要性，全面了解掌握精细化管理工作各项内容，为工作的具体实施奠定基础。各行社对已经设计完成的精细化管理板块通过实践运行的方式验证其实用性、科学性和合理性，推动模板不断完善。其次是全面总结精细化管理工作，通过考核验收等多种措施，对各行社改造情况进行全方位评比，兑现奖惩措施。在持续改进阶段，持续开展精细化管理的辅导、指导和督导，不定期开展现场检查，将精细化管理作为风险排查和内审检查的常规内容，实现长效机制。4.流程主导，因地制宜。青海农信精细化管理以业务流程为出发点，各行社一方面依据标准模板完成流程的本地化改造，并本着因地制宜、提升工作效率、防范风险的原则，对精细化标准模板中的流程进行优化，绘制能够覆盖本行社所有业务和管理工作内容的业务流程图。另一方面，对流程中所标示的风险点进行再梳理，根据实际情况进行标识。同时，制度的梳理也结合各行社实际情况，区分农区和牧区、城市和农村、大行社与小行社的差别，开展本地化改造，形成适用于本行社的内部规则库和外规库。5.明确目标，持续优化。青海农信通过精细化管理工作的开展，达到不断优化治理架构、持续改进工作流程、进一步厘清事权职责、提升内控运转效能、建立完善风险管控体系、完善考核激励机制和建立长效运行机制等七个目标。这些目标任务的实现，需要根据农信社业务创新、发展状况、监管要求及各行社整体管理趋势变化等情况，定期进行流程梳理和再造，持续优化和改进精细化管理方式方法，在动态管理中实现资源的合理配置和指导理念的科学先进。通过开展精细化管理，全体员工树立“精细化永远在路上”的理念，把精细化管理作为一种标准、要求、文化，持续融入日常管理的方方面面，助推青海农信转型升级。
（二）存在的困难
1.外部经营环境对经营发展提出新的挑战。我国经济发展进入新常态，对地方中小法人金融机构稳健、快速发展产生了较大的冲击，行业间竞争趋于白热化，农信社根植于农村牧区的传统比较优势逐渐缩小，这些问题对其经营发展提出了更高的要求，在精细化管理工作推进中必须高度重视。2.内部管理质效和服务水平有待提高。由于起步晚、规模小，青海农信社在内部管理上尚有许多不足，全面风险管控体系尚未健全，内部控制有待完善，服务手段和水平有待提升，金融产品缺乏创新，员工竞争意识不强、创新意识不强、风险意识淡薄，普遍存在着人才匮乏的矛盾，特别是高精尖人才缺乏，在一定程度上制约着业务的开拓和发展，影响精细化管理工作的深入推进。3.精细化管理理念意识淡薄。精细化管理作为一项长期、系统工程，涉及所有部门条线、所有业务板块和全体人员。部分行社、部分职工对精细化管理理念并未深刻掌握和理解，接受新知识、新制度、新手段的能力不足，风险意识和自我保护意识淡薄，容易造成工作中满足于应付上级行安排、检查、考核，而不能真正将精细化管理理念外化于形、内化于心、落在实处。4.违规操作屡禁不止。部分行社在追求发展和保证安全的理念上仍存在偏差，经营不审慎、内控管理薄弱、审查监督未尽职等问题依然存在，特别是忽视执行力建设，工作力度不够、有效对策不多、反馈评价机制不畅通，造成简单化执行、被动式执行、表面化执行、递减式执行、抵触式执行和选择性执行等问题大量存在，致使违规操作屡禁不止。在实际操作中，习惯性、经验性的操作较普遍，难以将日常工作与精细化管理很好地揉和起来。
三、精细化管理促进农信社转型发展的进一步思考
（一）稳步推进精细化管理模板无缝落地
一是按照标准模板，加快完成各行社本地化改造。结合实际持续不断进行流程和制度的本地化改造，努力将精细化管理工作做精做细。二是加强经验总结。认真总结分析工作中发现的漏洞或不合理环节，及时对制度、流程及风险点进行完善。三是完善岗位配置。以完善各项精细化管理制度为主题，明确各项工作的责任主体、责任内容，切实做到任务到岗、责任到人，形成专职专岗，使各岗位的工作人员都能按照岗位职责、制度要求，优质高效地完成工作，促进各项工作专业化、职能化、精细化。四是通过学习，巩固精细化试点成果。充分利用精细化管理系统平台组织学习活动，以考试形式检验培训效果，使全体员工学习、理解、掌握和执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法。五是通过交流，提升精细化管理水平，开拓视野、取长补短，使管理更精细化、业务更合规化、发展更科学化。
（二）重点推进基层操作的精细化
农信社经营管理的特殊性和网点多、分布广、链条长的特点决定了基层操作风险问题多，隐患大，因此基层操作必须精细化。一要严格业务操作流程。按照《商业银行操作风险管理指引》要求，各环节责任人要履职尽责，员工要严格按照各项操作规程办理各项业务；要结合全系统正在开展的“操作风险三年专项整治工作”，加强操作环节的检查指导，适时开展审计督导，加大对违规操作的处罚力度；强化会计主管实时现场监管、远程监控和监管员事后监督的制约作用，从监管层面强化员工遵守制度、精细操作的意识。二要严格重要凭证、印章、机具、密码及枪支管理，严格手续流程，确保不出问题。三要严格现金管理。进一步严格落实大额现金存取逐级审批制度，实时监测网点库存现金变化情况，实时关注柜员现金箱余额变化情况。四要培养全体员工自觉意识，逐步实现精细化操作由强制到自觉自愿的过渡。
（三）深入推进信贷管理的精细化
信贷是农信社最重要的业务，要在强化信贷管理的基础上，深入推进信贷管理精细化。一是推进“阳光信贷”向标准化、专业化、产品化转变，实现对农户和小微客户领域的有效覆盖。二是在信贷业务流程持续优化的基础上，采取风险经理平行作业、批量化快速处理等措施，有效提升效率、防范风险。通过完善电子化信息资料的传输及在线审批机制，使营销、申请、调查、审批、放款及贷后等各个环节实现标准化流水作业，形成信贷业务标准化批量处理模式。三是在信贷风险管理上，探索建立贷款“三查”标准化模板，明确“贷前查什么、贷中审什么、贷后管什么”。
（四）持续推进内控管理的精细化
一要进一步梳理业务流程，提升标准化水平。把各个业务环节流程控制作为精细化管理的切入点，通过再造业务环节流程来控制细节，做到每一项业务的操作都能按照精细化的管理要求运作，努力解决以往工作质量、操作程序因人而异、因网点而异的问题，形成科学、有效的运营流程管理体系。二要强化监督检查，确保制度执行落地。加大对各行社及基层营业网点内控制度执行情况的检查力度，做到常规与专项检查、现场与非现场检查相结合，并实行后台部门联动检查，进一步增强员工内控风险防范意识和制度执行能力。三要树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。四要依托科技系统，实现信息化管理。加大信息系统建设投入，逐步搭建和完善实时风险预警系统、远程授权系统、远程监控中心等，不断提升系统软件的“硬控制”作用，坚决杜绝各类案件发生。
（五）探索推进营销服务的精细化
客户营销和服务是农信社业务增长与持续发展的关键，改革过程中要不断探索营销服务精细化。一是对客户进行深度调查，了解客户的背景、现金流量、内外债状况、信用社开户情况、报表数据的真实性、信用状况、产品的生命周期以及对信用社产品的需求状况，甚至企业法人的喜好等，为高效营销赢得主动权。二是持续积累有价值的客户。运用现代信息技术，切实分析客户差异，把握客户需求特征和行为爱好，实施客户分类管理，有目标地为客户提供快速、周到、个性化的优质服务，以培养客户的长期忠诚度。三是提升客户开发效率。在人员、网点和费用资源有限的情况下，通过对业务流程全面、细致、科学管理降低成本，并将有限的资源用于高价值客户的营销维护和体验提升，深入挖掘客户价值，从而实现低营销成本、高营销效率的目标。四是强化客户管理和维护制度，坚决杜绝客户管理失职行为，严格执行贷款质量问责制。五要针对不同种类的贷款及客户，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高业务运作的科技含量。对存款和结算客户，要根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程，提升服务质量。
参考文献：
[1]韩英：《全面开启青海农信转型发展新征程》[J]，中国农村金融,20知名经济期刊16.6。
[2]罗鸿雁：《农商行流程化管理长效之路》[J]，当代金融家,2016.4。
[3]徐卫波：《加强农村信用社的精细化管理》[J]，北方经济,2013.8。
作者：郭启瀚 闫永晶 单位：青海省农村信用社联合社 中国人民银行西宁中心支行
