一、培训的程序
培训工作是一个系统的工作，每一个培训工作环节都是将人员和企业紧密相连，使培训符合企业的战略发展。这个系统的工作如图1所示，有四个步骤，分别是培训前的准备、培训的实施、培训效果的转换和培训效果评估。
二、D企业培训流程的实施情况
D企业为国有集团企业全资子企业，属于国有性质，中国制造业500强企业。该企业是国有企业的典型代表，重视人力资源管理，有着较为完善的培训流程，但是其也存在不少关于问题，下为其培训的实施情况。
（一）培训需求分析
D企业在培训需求分析工作中，主要采用意见征询法，由各个部门申请培训需求项目，其次培训专员结合历年底对入职5年人员抽样问卷调查和历年新入职人员的培训调查表分析，对各个单位部门申报的培训需求项目进行审核，确定出受训者、培训内容、培训方式方法等。
（二）培训计划的制定
D培训计划的内容、对象确定受到培训需求分析的影响，确定较为主观，课程的设置没有连续性、层次性、系统性；其次采用内部培训为主，培训者主要是D企业内部有经验有能力的技术生产骨干，和临时聘用的技校教师担任；最后D企业的培训主要是在职培训，采用采用师带徒的培训方法，在职培训。
（三）培训组织与实施
D企业在培训组织与实施过程中，培训专员要以邮件和电话两种方式通知受训人员，提前安排培训事项；培训实施中，培训师直奔主题，培训结束之后受训者填写培训效果调查问卷；培训专员根据培训过程编写培训日志。培训计划实施过程中，培训专员协助培训师做好课堂培训，培训考核。（四）培训效果的评估D企业培训效果的评估仅采取对受训人员考试结果进行评估，忽视跟踪与监控。缺乏科学的培训效果评估，D企业的培训结果无法跟考核、晋升以及薪酬挂钩，并且与受训者的职业生涯规划关系密切度不高，受训者培训积极性弱。
三、培训问题分析
（一）公司层面
1、公司领导层对培训工作的认识问题。企业领导层对培训工作的认识问题的原因有两点。一是当前经济不景气，人员的培训，增加企业的经营成本，而且培训投资是具有投资风险的。二是D企业近几年以来都忽视对培训效果的评估，让公司领导层对培训失去信心，不重视人员培训工作。2、培训制度完善，但是培训流程执行力度不大。企业有着较为完善的培训制度和流程，由于受到国企身份的影响和领导层对培训的认识偏差，培训工作成了应付上级考察，忽视将人员培训和工资、晋升相联系，并且缺乏人力培训制度的奖励机制和培训考核。培训专员在培训工作中，培训流程执行困难。3、缺少对员工的培训需求分析。D企业目前对员工的培训需求分析具有主观性，例如培训内容的确定过程，首先培训根据当年的战略目标确定出培训目标，然后将培训目标下达给各个单位及部门，再次各个部门及单位申报其培训内容、培训对象，最后由人力资源部门培训组对申报内容进行审核确定。这样需求分析与企业的战略结合不够紧密，需求分析的主观性，培训具有盲目性，缺乏连续性、针对性、层次性，易增加人力成本。4、培训效果评估和培训跟踪机制不完善。D企业对培训效果评估和培训跟踪机制匮乏，对受训人员的培训效果评估仅仅是让其受训后填写培训效果调查问卷、知识技能考试，没有将培训和绩效成果、投资回报率相结合，此外也没有对受训人员进行跟踪测量，忽视受训人员对培训的认知程度和对培训师的测评。5、培训教师水平有待提高。D企业的培训大部分为外部培训，工作大部分是由D企业内部技术生产骨干担任，或是临时聘用技校教师担任。实践经验丰富的技术生产骨干没有经过专业的培训讲师的训练，并且很多培训都是属于“赶鸭子上架”，导致技术生产骨干不能充分发挥自己的特长。临时聘用的技校教师理论知识培训知识丰富，能够充分把握课堂教学，但是他们往往不了解D企业的内部员工的现状，培训的理论知识不适用于D企业这种生产制造企业，使得影响培训的质量。
（二）员工层面
1、员工对培训的认识不到位。D企业大部分培训为在职培训，使得员工忙于手上工作，还需要兼顾自己的培训。当参与培训工作影响手上工作，领导对培训缺乏热情。加上受训人员对培训内容存在疑惑，认为偏离实际情况，实践性低，使得受训人员积极性降低。D企业的一线生产、设计部门年轻员工偏多。受到D企业历史因素和地理因素影响，这类员工的流动性较大，培训的态度不明确，参加培训的目的就是拿证、拿文凭，方便以后评职称、换工作加薪。2、中层干部对自己“下属员工的教练”的意识不到位。企业的培训除了依靠人力资源部门培训组进行组织安排，还需要强化中层干部的培训意识。D企业的中层干部的这种“下属员工的教练”的意识不够强烈。一方面是因为企业现低迷期，员工不够积极，中层干部面对较为慵懒的企业文化，丧失了奋斗的进取心；另一方面位于生产一线、设计部的年轻员工流动性较大，中层干部对其进行苦心栽培只能是其他单位培养优秀员工。3、员工培训内容形式单一，员工积极性弱。D企业员工培训分析，员工培训设置缺乏连续性、层次性和预见性。在培训过程中，主要以演讲法为主，较少的采用情景模拟的方式，员工培训内容形式的单一，员工积极性弱，阻碍培训教师对受训人员的理解程度的把握。忽视对员工的态度培训，员工只是为了不扣除工资的消极配合。4、未将培训结果与员工晋升、薪酬等挂钩。由于D企业的培训效果评估的机制欠缺，使得培训成了完成任务，应付上级检查。人力资源培训激励制度的缺失，使得培训不能同提高薪酬水平、晋升和个人的职业生涯规划相结合，抑制了D企业受训人员积极性，培训效益差。
四、对D企业的培训建议
（一）公司层面
1、从战略目标上重视员工培训，加大资金投入，领导的支持和认同，对流程工作实施监督控制。企业首先要转变自己的观念，培训不仅是提高员工的专业技术水平的手段，而且是建立学习型组织的重要方式，凝聚团队精神，是企业综合实力的重要体现。其次要加大资金的投入，加强软硬件设施的建立。最后企业的培训，领导应该给予支持和认同，在其职责内发挥对培训流程工作的监督控制。2、科学培训需求分析。企业的培训需求分析在三个层次上进行，战略层次、组织层次、员工个体层次。科学的培训需求必须要求培训专员加强上级领导和下属员工沟通，将组织、岗位和员工有效结合，通过切实的调查研究，制定出具有前瞻性、系统的培训计划。制定培训计划必须注意培训工作离不开企业的发展战略，结合企业的现状和财力，协调企业和员工之间的培训目标，做到天时地利人和。3、建立培训考核评价体系，重视考核后的反馈。D企业在所有培训工作中，培训评估是被忽视的，这样不利于对培训效果的评估和反馈，无法对考量培训的效益。所以D企业应该建立培训考核评价体系，重视培训后的评估工作，并且及时将培训效果评估进行反馈，吸取总结经验教训，为下一轮培训工作做好充分准备。4、建立培训激励机制，做到正向激励和负向激励相结合，调动员工培训积极性。第一，将培训效果评估和升职加薪、评定先进、职称、转正相结合，从根本上扭转受训人员消极培训的心态。第二，真正实现正向激励和负向激励相结合。第三，在培训中重视员工发展，强调公平原则，提高员工的忠诚度。在精神上给予激励，重视员工在D企业的发展规划，公平竞争，促进企业和员工共同成长，提高员工的忠诚度。5、对中层干部进行领导力培训，强化中层干部的“下属员工的教练”意识，对工作绩效高的部门团队进行奖励。D企业应深入建设学习型组织，加强对中层干部的领导能力的培训，发挥中层干部在组织的上传下达的作用，强化其“下属员工的教练”意，注意：第一，应对中层干部做深入的培训需求分析，确定其培训内容、培训对象、培训方法。第二，尽可能摒弃以课堂教学的理论教学，而是以专题讲座法、事件处理法等培训为主。第三，侧重对转变中层干部的态度培训，提高人员的生产效率。第四，强化“下属员工的教练”意识的同时，奖励工作绩效高的部门团队。第五，宣扬以人为本、公平原则的企业文化，让中层干部感受到付出的努力和收获是正比的，培养下属不会失去自己的切身利益。6、采取科学的培训方法和技术，内容和形式丰富合理化。深入改革D企业课堂教学的“填鸭式”，在培训的内容安排上，切实考虑员工的普遍性和特殊性，在培训的实施过程中，采用现代的培训方式，调整一对多的教学方式。在培训方法中，可以采用小组讨论法、角色扮演法，发挥人员的主动性。7、加强企业内部培训师队伍建设。首先完善企业培训制度，建立内部培训师制度。D企业调整目前企业现有的培训师结构，建立培训师的待遇、晋升、福利等相关制度。其次建立学习型组织的企业文化，调动人员积极加入培训师的队伍。最后对新晋培训师进行专业的培训训练，公开对其进行考评。
（二）员工层面
1、制定职业生涯规划，将职业生涯规划和企业战略目标相结合，转变培训态度，调动培训参与的积极性。D企业想扭转企业缺乏活力的现状，必须调动员工的积极性，制定符合员工特性的职业生涯规划，将员工的职业生涯规划和企业战略目标相结合，协调企业和员工的利益关系。此外建立员工培训的档案制度，将每次受训者培训情况登记在培训系统里，切实将培训计划跟员工的职业生涯规划相结合。2、加强与上级领导、人力资源部沟通，让自己在培训上，有一定的话语权，提高主人翁意识。企业首先宣扬学习型组织的企业文化，激起员工主动学习的活力，强调员工在培训中的中心地位，改变受训者被动接受培训。其次鼓励员工和上级领导、人力资源不沟通，对能提供有效并且采纳的建议的员工医学期刊分类，能够给予奖励。最后在培训工作过程中，选取员工代表，让员工在培训内容、培训形式、时间的确定上有一定的话语权，在培训上展现员工的主人翁地位。
作者：陈洁 杨烁 单位：西华大学 工商管理学院
