1认知形式的社会资本增进
团队或组织需要共同语言和意义，这是社会资本的认知形式。集体认知能力(即团队或组织形成共同意义的能力)是形成组织领导力的重要基础。组织中个人认知能力的水平并不能决定集体认知能力的高低。在一个组织中，每个人的智商都是120以上，但组织的集体智商却可能只有60———这是组织的社会资本为负数的典型例子。一个团队或组织如果没有共同的“词汇表”，那就难以整合不同利益相关者的各种观点。当群体内部和群体之间形成一些新的关系，使它们能够以新的方式协同工作时，群体和组织就可以更有效地探寻复杂挑战形成的根本原因，明辨不同的、有时甚至是冲突的价值观;这样，新的共同语言就可能产生。帮助组织成员学会对话(dialogue)是增进社会资本的重要途径。愿景是领导的核心。如果没有组织成员之间的对话，组织的共同愿景很难形成。对话不仅是建立共同愿景的必要条件，也是集体学习得以实现的重要基础。对话不是一般的交谈;交谈是在语义层面上进行的，人们交谈时，一些隐含的假设和过去的个人经验往往会影响甚至扭曲要表达的意思，以及对别人的理解;当不同的人看待同样的情境的时候，可能会从不同的假设开始，注意到不同的东西从而形成不同的解释;在人们能够暂时放弃对彼此所持观点的判断，探索基本的假设并且询问还不知道答案的问题时，对话就产生了。对话的目的是要超越任何个人的见解，而不是赢得对话胜利。对话的目的在于揭露思维的不一致性。在对话时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换想法。在一种无拘无束的探索中，人们将深藏的经验与想法完全浮现出来，超越各自的想法。
2行为形式的社会资本增进
结构的形式、关系的形式和认知的形式之外，笔者提出社会资本的行为形式，原因在于组织领导力的发挥不仅依赖于组织是否形成共同语言和意义，还取决于是否具备有效的集体行动能力以履行领导职责。形成和发展团队或组织的集体行动能力，可以使社会资本得以增强。Palus等学者提出团队或组织应该具备一种“导航(navigate)”能力，所指就是一种集体行动的能力。根据他们的界定，导航能力是团队或组织通过不确定和变化状态中的实践进行学习的有效方式;一方面，指出图景中可能发生的事需要想象，另一方面，在受到各种限制的情况下进行工作需要创造力和严格的试验;导航就是在这幅共同图景中灵活地但明智地旅行，思考如何采取下一步骤，如何朝着想要的方向前进。Palus认为，理想的航程不是由某个领导者设计的，而是由整个集体检验前进方向形成的;他们可以应用各种导航技能:实验、即兴发挥、塑造典型、发明实用工具、制图、修改图纸以及利用常识。导航能力既需要分析能力又需要综合能力，且二者之间存在一种张力:一方面，导航是以目标为导向的，因此需要分析，即把整体缩减为部分、浓缩成符号和准则，但另一方面，导航是从经验中产生的，因此也是主观的、直观的，这就需要综合，即能够看到并且制造各种相互联系、情境及更大的整体。他们还介绍了几种能够有机整合分析与综合，培养团队导航能力的方法:创造性解决问题、尝试性学习和行动学习。这些培养团队导航能力的方法均可被视为社会资本的行为形式。
3组织集体情境层次的组织资本增进
组织中的社会网络不是任意形成的，而是有一些力量促使它们形成的。这些力量就是团队或组织中各种正式的和非正式的信念系统和工作系统，它们通常体现在组织文化和各种组织设计，如组织战略、组织结构与流程、组织的各种政策和制度安排当中。变革组织文化，改善组织结构、组织流程，调整组织政策和制度都将增进蕴含在这些组织情境因素中的组织资本，从而进一步促进团队或组织领导力的发展。一般情况下，工作系统的运行受到组织文化和各种组织设计影响，而信念系统源自组织成员共享的价值观，是一种比工作系统更深层次的组织方式，是组织文化的核心内容。信念系统常常会影响工作系统的运行，但组织战略、组织结构与流程、组织制度安排一旦确立，又会制约组织文化的进一步发展。因此，这些组织因素的变化都会引起组织资本的变动。
3.1优化组织情景因素
Hughes认为，应该将领导力注入到组织中，而不是个人身上，应该把领导力看成是一种经过精心设计的、组织能够从人们身上提取出来的东西。他强调组织文化和组织系统是被有意识地设计出来支持和辅助领导任务完成的。他认为这种视角能促使人们去思考组织文化和系统怎样建设性地支持领导任务的完成。Alimo－Metcalfe等人在2000年对一些英国公司的领导力发展进行调查后指出，如果能考虑到组织战略和情境，恰当地设计和执行领导力发展项目，那么将会使组织领导力发展达到最佳效果。Berke等对设在美国的东芝金融服务公司(ToyotaFi-nancialServices)进行案例研究，指出TFS的领导力发展项目致力于培育、理解和创造观念转变，该项目设计和实施的特征体现在三个要素上:战略(组织走向哪里)、文化(组织珍视的是什么，针对它是如何行动的)和准备状态(拥抱和领导变化的意愿)。Barriere等人对一家纽约地区医院进行研究，发现这家医院的领导力发展是不完整的，需要进一步开发和实施几个支持性人力资源项目，包括建立更正式的绩效评估流程、修改甄选程序(特别是那些为管理职位进行的甄选)、把人际绩效和技术绩效都与报酬挂钩，目的是使这些机制与期望领导行为匹配，并强化这些行为，例如，使绩效评估流程成为一种工具，支持更低级别的人员采取领导行为。以上事例均体现出通过优化组织情景因素发展组织领导力的路径选择。
3.2改善工作系统和信念系统
组织的工作系统和信念系统的转变最终将推动领导力的发展。来自RDU研发部门的案例例证了这个观点。RDU研发部涉及五种工作系统:生产、控制、报酬、教育和沟通。生产系统反映了这个组织主要的工作———药品研发，该系统规定了工作任务以及与组织其他领域进行整合的机会，所以它能够影响成员之间的相对联系。如果这个系统的设计让研发部门的科学家和其他利益相关者都参与解决满足不同利益需要的两难问题，那就可以增强RDU工作系统内的联系。控制系统关系到组织内影响和权力发挥作用的方式，该系统决定要测量或评价的内容，从而(有时是无心的)决定什么是有意义的。如果该团队能从最初对利益相关者的不同需求进行排序，转向采取一种集体视角，那么他们就会把以主管人员权力和影响为特征的控制系统转变为以(共同)观念的影响力量为特征。这种对共同观念的强调，有助于团队更强烈地把工作与个人身份认同联系起来。得到增强的身份认同可以创造出更深刻的联系。报酬系统传递着与组织规范和价值观相关的信息。RDU的一种惯例是奖励领导者在棘手情况下做出决策，但不一定是集体决策。为了让他人参与决策而花费的时间和精力是不被认可的。这就使现任主管忽略了让其他人参与决策工作的可能性。教育系统反映了谁能够获得发展的机会以及这些机会是什么样的。如果该团队以集体的形式来面对挑战，那么获得的机会就不是针对个人的正式教育机会，而是工作中内含的机会。与参加正式培训项目收集信息相比，科学家在从事具体工作时受到的如何面对复杂挑战的教育更有意义。沟通系统反映了领导过程中个人获得信息的数量和类型。该团队探索出一种内置于团队成员社会网络的沟通系统，外部教练鼓励他们根据某些正式惯例来核查该组织共享(或不共享)信息的方式。信念系统比工作系统更深地嵌入组织当中，更难以改变。要改变RDU的科学家对科学知识所持有的价值观是很难的，但组织可以帮助科学家更深刻地理解这些价值观怎样促进或阻碍了组织解决利益相关的两难问题。对于既重视股东经济利益又重视突破性科学研究价值的RDU来说，有效地协调股东所期望的短期回报与科学研究所需要的长期投入间的矛盾，很大程度上靠组织价值观和组织文化发挥作用。建立在沟通基础上的调整后的新价值观帮助RDU做到了这一点。
3.3形成分担式领导与实现质变学习
在知识经济情景中，“好的(有效的和合伦理的)组织文化”应是存在于组织成员之中的共同理解，在组织成员互动中形成。但由于领导者比普通的组织成员拥有更大的影响力，他们在组织文化的塑造、战略的制度和组织领导力的发展中具有发挥更大作用的空间。Day指出，战略型领导者以一种自上而下的方式，通过在组织中传播某些有助于学习和发展的规范(如低权力距离、心理安全和学习导向)，帮助组织为广泛的、不间断的和可持续的领导力发展建立合适的氛围与文化。而以一种自下而上的方式涌现出来的非正式领导者在发展集体领导能力中也可能扮演重要角色，尤其是在面临着复杂挑战的团队或组织中，出现分担式(联合)领导的概率越来越大，催生涌现型领导的情境越来越可能成为当代组织的常态。这样，领导者产生的过程(不管是自下而上还是自上而下)将在集体领导能力的发展中扮演特别重要的角色。总之，组织中正式领导者所示范和强化的行为显著地影响着组织成员共同遵守的行为规范的形成。因此，要实现组织文化的变革，就要求领导者有能力展示并强化那些能体现理想的文化本质的行为。当然，其他组织成员在组织信念系统和各种工作系统的形成和发展中也发挥着不同程度的作用。而且，知识经济情景促使组织逐渐向有机型组织形态演变，越来越多的组织成员参与领导过程，在需要时承担领导者角色。这种领导者角色的分散性和流动性使更多的组织成员在组织文化塑造、组织战略确定、组织制度安排等方面发挥更加显著的影响。
对于不同的组织而言，领导力发展的目标有独特之处，因此需要调整、改善的组织因素可能不同。但领导力发展必然涉及学习，组织领导力发展是需要通过个人、团队和组织的质变学习才能实现的。而实现质变学习的基本途径是批判性反思。Arbaugh认为，那些有耐心、有毅力坚持对其集体活动进行批判性反思的组织，将有可能为领导力发展创造一种方法。不管什么样的团队或组织，想要能够进行批判性反思、实现质变学习、得到有效发展，都需要有一个支持学习与发展的组织环境。这种支持性环境有3个普遍特征:参与、开放和心理安全。参与包含了诸如参与决策、对学习负责、探究、挑战和自治这样的过程;开放意味着对不同观点的开放、容忍和信息的自由传播;在心理安全这个类别中，包括冒险的自由、信任和支持。一个心理健康的工作场所珍视团队建设和所有组织成员领导力发展的重要性。一个有着相互信任、相互尊重氛围的组织能够开发一些健康的日常操作惯例与程序，让所有组织成员都能学习、参与和支持。在美国公司中的一个普遍现象是，当员工能够从同事那里体验到相互信任与忠诚，能够参与跟他们工作相关的决策，并且相信组织关心他们个人的发展时，更有可能实现高绩效。当然，承认这一事实比创造并维护体现信任与共同决策原则的组织文化容易得多。一些组织通过实施领导力发展项目来变革组织文化。此外，把阻碍变革的科层结构变成能促进愿景型、变革型领导的结构，在组织中培育一种系统导向和着眼于组织长期效用的整体视角，都有助于建立起支持团队和组织学习的环境。比如，组织如何评价绩效对组织领导力发展具有重要影响:如果组织能够立足于长期发展，不仅仅以短期利润作为唯一的绩效评价标准，同样重视组织的学习与发展，那将大大促进个人和集体的学习。执行官发展协会(ExecutiveDevelopmentAssociates)对全球1000强公司所做的领导力发展趋势调查显示，有70%的公司认为建立一个整合的人才管理系统是增强组织后备领导力量最重要的途径之一;所谓整合的人才管理系统是指:把识别、吸引、评价、发展、奖励和留住人才的各种关键项目和流程整合起来，确保这些活动能顺利地共同发挥作用，并使它们与组织的战略目标保持一致。概而言之，领导力的发展和组织发展都要依赖于组织学习，各种关于组计算机管理论文织学习的成熟理论和实践都对组织资本的增进和促进集体情景层次领导力发展具有参考、借鉴价值。
作者：文茂伟 单位：重庆行政学院
