摘要：本文首先分析铁路运输企业现行全面预算管理存在的主要问题，然后从战略视角将平衡计分卡引入铁路运输企业的全面预算管理，给出具体的优化方案，包括对预算组织体系、预算目标体系、预算执行与控制、预算考评与激励的优化，最后提出保障铁路运输企业顺利实行全面预算管理优化方案的必要措施。
关键词：铁路运输企业；全面预算管理；战略预算；平衡计分卡
从2003年起，全面预算管理开始在全铁路推广，通过十多年的不断探索和实践，全面预算管理制度逐步建立和完善，全面预算管理的思想和理念已融入铁路运输企业日常的管理和经营之中。但是，由于铁路运输企业管理体制的特殊性，全面预算管理在具体实践中还存在着诸多问题亟待解决。本文从战略视角出发，结合平衡计分卡，对铁路运输企业全面预算管理进行优化研究，对促进企业资源的优化配置，实现企业的长远发展，具有重要的现实意义。
一、铁路运输企业全面预算管理存在的问题
（一）预算管理与战略脱节，缺乏市场适应性
全面预算管理体系是以企业的战略目标为导向，包括预算的编制、执行、控制、协调、考核在内的先进管理系统。然而，在大多数的铁路运输企业当中，预算管理与企业战略基本没有关系，管理者更多的关注企业本年度经营业绩，预算编制起点仍在收入、成本、费用等方面，而不是与战略对接。
（二）预算组织结构松散，权责不匹配
铁路运输企业在实行全面预算管理的过程中，预算管理组织结构松散，大多数全面预算管理委员会未起到应有的作用，财务部门成了预算活动的主要负责人，由于财务部门缺乏权威性，很难有效实施在整个企业范围内的全面预算管理。预算执行组织权责不匹配、责任不明晰，导致部门和员工之间目标混乱、争功诿过的现象仍然存在。
（三）预算指标体系不全面，预算指标确定不科学
铁路生产经营中工作流程、设备投资更新、顾客满意度、运输生产、员工学习与成长等未完全融入预算指标体系，使得预算管理缺乏全面性。同时，预算指标的目标值确定不科学，常常是上级单位根据下级单位以前年度预算执行的结果来“增量”或者“减量”形成新一年度的预算指标目标值，这种方法简单易操作，但目标值会受历史数据的影响，易导致“鞭打快牛”的现象，不利于企业长远发展。
（四）预算执行与控制不到位，信息共享平台不完善
铁路运输企业对预算的执行和控制不到位，预算的刚性和柔性不协调。同时缺乏科学的预算差异分析机制，管理者更多的关注最终结果，而对预算执行过程把握不足，这大大削弱了预算监管和约束的功能。在信息共享方面也存在短板，虽然大多数铁路运输企业统一了财务信息系统，但其他的生产经营信息系统版本不一，导致预算执行情况很难得到实时反馈，上下级部门之间沟通不及时，影响发现、处理问题的效率和效果。
（五）绩效考核与预算脱节，激励机制存在缺陷
预算是绩效考核的基础，绩效考核是预算的保障，大多数铁路运输企业在期末并未根据预算执行的结果对比预算来进行绩效考核，而是比对往年的数据，这使得预算和绩效考核脱节。另外，绩效考核结果对员工薪酬福利等影响不大，如员工工资主要与路局盈亏情况有关，统一搞一刀切，全面预算管理并没有对员工起到积极有效的约束作用。
二、战略视角下铁路运输企业全面预算管理体系优化方案
（一）全面预算管理体系优化思路
（1）将平衡计分卡引入企业全面预算管理。平衡计分卡代表着21世纪管理主题“从价值增值到核心能力培植”，不仅关注价值创造，更关注企业价值创造动因的可持续性。将平衡计分卡引入铁路运输企业全面预算管理，可以促进企业将战略与预算合二为一；战略目标可以分解为切实可行的预算指标，实现企业战略的落地；预算管理也不仅局限于财务指标，同时能够充分考虑到非财务指标对铁路运输企业的影响，多维度、动态、系统性地体现企业经营战略成功的主要因素，引导企业效益持续改善；由于平衡计分卡把员工的“学习与成长”纳入企业绩效考核，将企业战略目标的实际执行和员工个人目标联系起来，将企业的利益与员工的利益联系起来，有利于充分发挥员工的主观能动性和创造力。（2）确定企业总体战略目标。企业总体战略目标是编制预算的起点，对预算的实施起着指引和统领的作用。铁路运输企业可以结合国家有关铁路运输行业的路线、方针、政策，分析铁路运输行业的竞争情况，确定外部的机会和威胁，同时研究企业内部的优势和劣势，优化资源配置，确定企业的竞争对策、经营范围和成长方向，制定出适合自身成长与发展的战略目标。战略目标应该根据平衡计分卡分为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度。铁路运输企业只有加大科研投入，通过培训与学习不断提高员工的素质和业务能力，才能持续改善企业的经营管理水平，改进工作流程，提升工作效率，保障作业安全，从而更好地服务顾客，提高顾客满意度和市场占有率，最终实现良好的经济效益及持续创造价值。如图1所示：（3）战略视角下全面预算管理体系框架。铁路运输企业应以公司战略为起点，以科学的方法确定企业的战略目标，然后通过平衡计分卡，把战略目标分解成财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的预算目标，再将预算目标层层分解为具体指标，经过筛选比对，确定最终的预算指标，实现战略目标的落地。同时铁路运输企业应利用信息技术手段，随时跟踪考评预算执行情况，分析预算执行情况与预算目标产生差异的原因，对企业的战略目标、预算目标、预算指标进行修正，对企业的工作流程进行改进，实现动态化的管理。具体框架如图2所示：
（二）预算组织体系的优化
预算组织是全面预算管理运行的基础环境，完善的预算组织是全面预算管理有效开展并发挥作用的关键。铁路运输企业要完善全面预算组织体系，应在企业层面建立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算关联部门三大组织机构；在铁路基层站段层面应建立全面预算管理领导小组、预算领导小组办公室、站段预算关联部门三大组织机构。如图3所示：（1）完善企业层面预算组织。全面预算管理委员会是企业预算的最高决策机构，具有绝对的权威性，主要职责有：负责制定企业的全面预算管理政策；裁定预算执行草案，同时将最终预算执行方案上报上级主管单位备案；监督预算执行，听取预算执行情况报告，审批预算调整报告；制定预算考评与激励措施。为了保证全面预算管理委员会的权威性，其成员应该由企业负责人及主要职能部门负责人组成，以铁路局为例：全面预算管理委员会主任应由各路局局长担任，副主任由各路局分管领导担任，常务副主任由各路局总会计师担任，委员由各路局财务处、劳资处、收入处、运输处、货运处、车辆处、工务处等有关处室负责人担任。全面预算管理办公室作为企业全面预算管理的组织机构，主要负责：牵头开展企业预算编制、分解工作；组织实施通过后的预算执行草案；向全面预算管理委员会提出预算审批、调整申请；实施预算执行的分析、考评与激励；提出全面预算管理执行与控制的对策和措施，向全面预算管理委员会提出相关意见和建议，并协调预算管理的日常工作等。同样以铁路局为例：全面预算管理办公室主任应由各路局总会计师担任，具体成员由财务处、收入处、劳资处、计统处等部门领导及相关人员组成，办公室可以设在企业财务处。按照全面预算管理中谁执行预算谁编制预算的原则，铁路运输企业需要激发预算关联部门参与全面预算管理的积极性和主动性。关联部门包括机务部门、工务部门、车辆部门、电务部门、客运部门、物资部门等，主要职责有：提供本部门预算编制的资料，提供相关建议，协助上级部门预算草案的编制；根据上级下达的全面预算管理执行方案分解出本部门的预算执行方案。（2）完善基层站段层面预算组织。铁路运输企业下属的基层站段围绕着全面预算管理由主要基层领导负责、其他附属部门负责人抽调配合的原则组成全面预算管理领导小组和预算领导小组办公室，参考企业对应机构的职能履行相应层级权限，同时促进基层站段关联部门包括运转车间、售票车间、客运车间、车间级车站等积极参与到全面预算管理中来，形成完善的全面预算管理责任体系。由于全面预算管理委员会（全面预算管理领导小组）及全面预算管理办公室（预算领导小组办公室）都是由企业各级高层领导、主要负责人构成，确保了预算管理机构的权威性，避免了以往由财务部门承担预算管理主要责任而推行全面预算管理不畅的尴尬。
（三）预算目标体系的优化
（1）基于平衡计分卡将预算目标分解为预算指标。企业的战略目标实际上就是企业在全面预算管理中以战略为起点的总体预算目标，应该在全面预算管理委员会的主导下，将总体预算目标按平衡计分卡原理在企业各职能部门、基层站段进行逐级分解，预算指标的确定关系到各部门的利益，这是一个互相博弈、讨价还价的过程。企业应该根据铁路运输市场发展的状况，自身生产经营的现状，参考铁路总公司下达的指标来分解预算目标、确定预算指标；应邀请同行业的专家或者企业内部的专家在预算目标的基础上制定、筛选预算指标；同时应征求各个层级的意见，用上下结合的方法选择关键预算指标。最终建立起预算目标与指标的因果关系，形成预算指标体系。预算指标要分配落实到每个具体的责任单位，比如具体的指标分配到车间部门，车间部门再分配到班组，班组再分配到个人，实现企业总体战略目标的落地。本文根据实地调研和专家讨论，构建了铁路运输企业预算指标体系，如表1所示。由于本文未涉及具体某家铁路运输企业，具体目标值需企业根据自身情况而定。（2）合理确定预算指标目标值。铁路运输企业在确定预算指标目标值时，应采用更科学、更民主的方式。可具体参考如下方法：回顾企业往年的目标值，并与往年的实际值相比对，取其精华去其糟粕；与各铁路基层站段的管理人员沟通，了解在企业各个生产经营领域的优势与弱势，机会与风险，以此来考虑各层次预算指标目标值的合理性；征求员工的意见，特别是生产运输第一线的员工的想法，只有让第一线的员工参与进来，预算目标值才更具有现实意义和可操作性；分析竞争对手，了解竞争对手企业的平均水平，以此作为参考，增强企业的竞争能力；把国内优秀的铁路运输企业甚至在全球具有领先地位的铁路运输企业作为目标值确定的范本。
（四）预算执行与控制的优化
（1）严格规范预算执行，同时建立反馈调整制度。铁路运输企业一方面要严格执行预算，强调预算的刚性，预算一经下达原则上不予调整；另一方面要以动制动，赋予预算的柔性，建立规范的预算反馈调整机制，规定调整范围、调整程序和调整权限，当出现组织结构进行重大调整、铁路运输市场情况发生重大变化、发生重大非正常事件、发生不可抗力的事件或其他不可预见事件时，可以适时调整预算。如果成本、费用支出有必要超出预算指标，相关部门必须提出申请，并由归口部门汇总再提交全面预算管理办公室分析、审核，最终由全面预算管理委员会审批决定是否批准预算调整。具体过程如图3所示：（2）跟踪预算执行过程，强化预算分析职能。铁路运输企业应该对预算执行情况进行全程、实时跟踪，定期、不定期地组织人员进行监督检查，分析预算执行情况，以便于对经营管理流程进行调整。如铁路局的全面预算管理委员会结合每月的路局运输生产工作会议，听取各职能部门每月预算执行情况，分析并制定具体的应对措施；全面预算管理办公室结合局每周例会，分析预算差异的原因并提出相关对策；各基层站段由段长牵头，带领全面预算管理领导小组，定期召开会议，了解预算执行情况，分析预算差异，及时调控经营策略，并撰写预算执行情况分析报告。（五）预算考评与激励的优化（1）导入平衡计分卡的预算考评机制。铁路运输企业应该导入平衡计分卡的预算考评机制，将财务指标与非财务指标结合，实行动态考评，引导和激励员工行为，调整和优化内部流程，促进企业战略目标的实现。预算考评实行上一级考评下一级的原则，中国铁路总公司考核各铁路局，各铁路局考核局内职能部门和下属基层站段，基层站段考核基层部门和车间车站。层层分解得到的各层级的预算指标即为预算考评指标，预算考评指标权重可以通过专家问卷调查法结合层次分析法确定，这种方法的优点是可以避免评价的随意性，使其更具效果和可信度。首先，将得到的预算考评指标权重值设为该指标的计分基数分值；其次，根据预算实际执行情况和预算目标值之间的差异计算每个指标的计分系数；然后将计分系数与该指标的计分基数相乘，得到每个部门的预算执行总得分；总得分结合企业的其他考核，作为落实相应奖惩政策的依据。在这里以顾客维度预算考评制度为例，如表2、表3、表4所示。（2）建立有效的激励制度。基于平衡计分卡的全面预算管理体系的实施和有效运行，必须要有相应的激励制度保障。因此，铁路运输企业的预算考核结果必须与员工的切身利益挂钩，应该作为考核周期内薪酬、奖金分配的直接依据，作为岗位薪资待遇调整、职位等级调动的主要依据，作为员工培训的重要依据等。只有这样才能更好地激发员工的工作热情，保证全面预算体系得到有效执行，促进企业长期战略目标的实现。
三、铁路运输企业全面预算管理体系实施的保障措施
（一）重视战略管理，合理制定战略目标
平衡计分卡的优势是使战略处于管理的中心，将明晰的战略目标按照四个维度分解出预算指标并形成体系。铁路运输企业必须重视战略管理，根据企业实际情况制定明晰合理的战略目标，确保企业未来发展大方向的正确性，在此基础上对战略目标进行层层分解，形成预算指标，让员工在预算指标的引导下进行日常工作，最终保障企业战略目标的实现。
（二）构建信息共享、反馈及时的预算管理信息系统
企业实施平衡计分卡进行全面预算管理的过程中要使用大量的财务和非财务信息，因此拥有信息共享、反馈及时的信息系统至关重要。这要求企业的信息系统数据存储规范化、考核管理信息化、考核结果公开化。以系统规范化录入淘汰纸质表单填写，当录入完毕后系统自动提交至后台的数据库进行存储，同时，管理者和员工可以随时通过企业电脑终端访问管理信息系统，进行查询、监督、分析、决策。
（三）加强管理者与员工对平衡计分卡的学习及沟通
各层管理者的参与和支持、员工的正确认识会直接影响平衡计分卡绩效考核体系的顺利实施。因此，提高高层管理人员的认识和支持力度是前提；加强员工的培训与学习、深化员工对平衡计分卡计算机管理论文绩效考核体人力资源管理系的认识和执行是关键；同时，建立良好的双向沟通机制是这一过程的保障。
参考文献：
［1］王咏梅：《平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析》，《会计之友》2015年第2期。
作者：胡俊南 邓皓 张婧 单位：华东交通大学经济管理学院
