摘要目前，企业的系统集成项目管理已经比较成熟，但在实施过程中各个阶段都还存在着诸多问题，结合实际工作经验谈谈项目管理中的问题分析及对策。
关键词系统集成；项目管理；问题
系统集成项目主要包括网络系统、综合布线、监控门禁、会议视频系统、报警系统、消防系统、机房装修等系统的建设，由于子系统多，涉及面比较广，需要面对的干系人众多，材料的组织、协调、施工难度大，致使在整个项目的建设过程中会出现各种各样的问题，对问题的重要性的把握、问题处理的及时性、问题的协调等都是非常重要非常关键的，关系到项目是否能按期保质保量地完成。下面就此进行一定的分析并给出相应的措施对策。
1问题的提出及分析
1.1问题的产生
项目从立项到完工验收，大的阶段要经历项目的准备阶段、实施阶段、完工验收阶段等三个主要的过程，针对各个阶段过程，会相应地产生各种各样的问题：1）项目准备阶段。（1）设计是否满足合同需要：由于投标阶段时间的有限性，参与投标文件制作的主要是售前技术工程师，他们对项目现场的具体情况未进行细致地勘查调研，比如点位的多少与位置，桥架的走线是否无障碍，设备的选型是否能满足合同需要等，这些都会在实际的实施过程中产生各种各样的问题，影响项目的正常实施。（2）材料到货能否满足计划进度：项目经理根据合同工期编制详细的进度计划和物料需求计划，以此来保证项目的有序进行。但实际中，材料的保障不是由项目经理单方面能控制的，主要在供货商的生产供货周期和承建商财务的保障。不论是哪方面出现问题，都不能保证材料的正常供应，这就会直接影响工程的进度。（3）资源的分配：兵马未动，粮草先行。资源的分配在项目实施中体现得也非常重要，这包括对项目人员的分配及其他工具的使用。公司有很多项目在同时实施，有些项目有特别的工期及要求，如果人员分配不合理，也会带来诸多的问题。比如一个成员同时参与实施两个以上的项目，在时间上就会有冲突，精力上也肯定会顾此失彼。2）项目实施阶段。（1）项目经理及成员的能力大小：项目经理在项目建设中起着举足轻重的作用，他们的能力不仅仅体现在技术上，而最主要的是团队的管理能力、与各方的沟通协调能力、处理问题的能力上。在项目实施中，人是最容易出现问题，人的因素会直接影响项目的正常进行。比如项目经理对成员工作的指定、调整是否发挥其所长，工期的安排是否合理，与客户及监理的沟通协调是否及时，出现问题是否能及时解决等。这些问题会直接影响项目的正常实施。（2）材料的质量及现场检验：从目前看，多数IT公司都没有质检部门，对材料的入库及现场检验依赖的是生产商的质检报告，仅从外观检查和加电检测，很多设备在使用过程中才发现问题的，由此引起的换货、维修周期会直接影响建设工期。（3）隐蔽工程验收：IT项目的隐蔽工程主要是指桥架、线缆管线、机房装修中静电地板下等需要覆盖、掩盖的工程。在隐蔽工程后，如果发生质量问题，还得重新覆盖和掩盖，会造成返工等非常大的损失。为了避免资源的浪费和当事人双方的损失，保证工程的质量和工程顺利完成，承建单位在隐蔽工程隐蔽前，需要甲方和监理对隐蔽工程进行现场验收。但在实际工程中，隐蔽工程的验收一般是由承建方自行检测后，提交相应的报告给甲方或监理即可，甲方和监理并没有做到对每一项隐蔽工程进行细致地检查验收。这样单方面的检测，也会带来一定的质量隐患和问题。（4）项目变更：在项目实施中，变更主要涉及合同内容的增减、工程量的变化、设计更改和合同以外的工作。没有变更的合同是比较少的，变更只要坚持实事求是和双方自愿的原则，履行必要的变更手续是允许的。但在执行过程中，部份变更是单方面的、随意性的、手续不完整的变更。比如设备型号的调换，用低端品替代高端品，用低等线材替代高等级的线材，甲方要求增加设备等，以不付款不签字为条件。这样给工程项目的质量带来了巨大的隐患。（5）项目实施成本管理：“低成本，高质量，高效益”是项目实施的目标，而其中实施成本占据很大的份额。在项目实施过程中，影响施工成本的因素有很多，比如人员的管理成本，材料采购成本，材料的损耗，能源的使用，运输成本，安全保障等。其中任何一项如果疏于管理，都有可能造成资源的浪费和成本控制的失控，给项目带来影响。3）完工验收阶段。（1）完工单的签署：项目实施完成后，一项比较重要的工作就是签署完工通知单，表示项目已经按合同内容顺利实施完成，可以进入试运行阶段。根据公司所实施项目的情况来看，有相当一部份甲方单位对完工单的签署不积极，认为没必要，致使项目实施的一个重要节点不能完全体现出来，给后续的系统试运行和终验带来一定的影响。（2）验收报告的签署：验收报告是项目最终完成并顺利交接使用方的依据，也是使用方对合同顺利完成情况的一个总结。一般来说，验收报告需要双方签字并加盖公章，但在实际执行过程中，有部份甲方对签署的验收报告，或者只签字不盖公章，或者只盖公章不签字，这样的问题也会影响验收报告的法律效力。同时，还存在着甲方对已完成的项目久拖未验的情况，短的一两年，长的更有达十年未验收的情况出现。这样的结果是设备不能正常进入售后维护，合同款不能按期支付，给承建方带来很大的影响。
1.2问题的重要性分级对项目实施的影响
项目管理中的问题，根据其影响程度的大小和关键性，大致可以分为以下两种：1）重要问题：直接或间接影响项目进度、质量的关键问题，重要问题会直接导致项目停工、待工及质量问题，重要问题主要发生在项目的准备阶段及实施阶段。在项目准备阶段，体现在设计不能满足合同需要，材料型号错误，设备供货周期延迟等;在项目实施阶段，主要有重大质量事故，重大安全事故，重大设备故障以及随意的变更等。2）一般问题：项目实施过程中不可控地对项目的质量、进度有影响，但经过整改可以规避或者将影响局限在很小范围的问题。比如桥架线缆的整齐度，模块面板的位置调整，人员的配备调整，设备摆放位置，设备配置的更改，材料的节约等。这些问题只要及时发现并予以纠正，就不会影响工程进度和质量。
2问题的分析及问题管理的对策
项目实施过程中问题的产生有其必然性，一个项目从立项到验收，经历项目准备、设计、计划、实施、测试、试运行、完工验收等阶段过程，在任何阶段产生的问题，如果不加以重视并及时处理，日积月累，就会发生从量变到质变的过程，到最后形成大的问题及事故，影响工程的顺利进行。从现实情况看，在对待问题的态度上主要存在两个方面的问题，这也是项目问题管理急需解决的难点，一是项目经理对问题大小的把控程度；二是问题的报告机制。1）问题大小的把控度及对策。项目经理从自我出发，一般来说都是把问题大事化小，小事化了，一直藏着掖着，害怕问题的暴露，害怕出现问题会受到甲方、监理的指责，害怕受到公司的处分，而不是本着积极的态度去寻求资源，去协调解决问题，以至于小问题最后发展成大问题、大事故。为此，问题大小的把控度就是项目经理及相关负责人需要明了的一项任务，判断问题的大小，哪些属于一般性的小问题，哪些属于会影响工期进度的大的关键性问题，哪些可以及时处理并加以解决的问题，哪些是需要向上级主管部门或者甲方、监理提交协商的问题，这在实施过程中起着非常重要的作用。针对这个问题，就需要管理层建立一套明确的制度来明确问题大小的判断，使项目经理在项目实施的全过程中能清楚地知道和判断问题的大小，具体可以落实到各个环节和关键实施部位，对重要问题和一般问题定立一个判断的标准和依据，并提出相应的解决问题的措施。2）问题的报告机制的建立。依据问题大小的判定，哪些问题需要上报到哪一层，哪些问题需要通知到甲方或者监理，问题具体的解决措施的指导意见等，这都需要建立一套完整的问题报告机制。这在一般的IT工程项目中是比较缺乏的。很多项目经理对报告问题的途径、方式都不清楚，虽然大多的公司对问题的管理有相应的规范流程，但实际执行过程存在着或大或小的偏差，有的甚至大打折扣。只有出现重大问题，自己不能处理解决，或者遇到客户投诉的情况，问题的暴露才会比较明显。对此，需要加强对项目经理的培训和管理，加强项目监控和检查力度，同时借助相应的管理工具来协助解决对问题的上报处理。只有这样，项目实施过程中的问题管理才能有相应的制度保障，才有利于项目“高质量、高效率、高收益”地顺利完成。
作者：王宏梅 单位：重庆南华中天信息技术有限公司
