第一篇：公立医院内部绩效管理运行机制
【摘要】公立医院内部绩效考核分配是医院管理的重要环节,作为该项工作的牵头实施部门，医院内部绩效管理部门的设置及运行机制直接影响着考核分配工作的科学性与有效性。文章通过对公立医院内部绩效管理部门设置与运行机制现状的分析，指出内部绩效管理部门应结合医院实际进行科学设置，提高创新意识与持续改进的能力，加强与科室沟通，激发其他职能科室参与绩效管理的积极性，最终实现由“专家管理”向“管理专家”转型。
【关键词】公立医院；绩效管理；内部绩效考核；运行机制
公立医院改革应该按照分层协同治理办法，从政府宏观层面、医院法人治理层面以及科室医生最基础的微观层面统筹考虑[1]。而公立医院内部绩效考核分配是医院与科室医生这两个层面中的重要连接点。医院战略目标需要通过绩效考核导引转化成科室与职工的行为方向。政府宏观政策能否真正落地，公立医院改革的效果如何，在很大程度上均取决于这一连接点的好坏。因此，内部绩效考核分配是医院运行机制改革的核心与关键[2]。而作为该项工作的牵头实施部门，医院内部绩效管理部门的设置及运行机制情况直接影响着考核分配工作的科学性与有效性。
1公立医院内部绩效管理部门的设置与运行现状
1.1医院对内部绩效管理工作的认识现状
1.1.1医院管理层及广大职工普遍重视内部绩效管理工作由于内部绩效考核分配涉及各科室职工的切身利益，是医院管理决策与工作重点贯彻落实的重要工具，发挥着指挥棒的引导作用，因此，公立医院管理层普遍重视内部绩效管理工作，广大职工也较为关注考核与分配工作的科学性、合理性和公平性问题。1.1.2部分医院忽略了其他职能部门在内部绩效管理工作中应发挥的作用部分医院在关注绩效考核分配方案与绩效管理部门考评工作质量的同时，往往忽视医疗、护理、药剂、病案等管理部门在绩效管理工作中应发挥的重要职能与作用，认为绩效考核分配工作仅仅是绩效管理部门的事情，未意识到这些部门的配合在共同推进科室绩效与医院总体绩效一致性发展方面发挥着重要作用。
1.2医院内部绩效管理部门的设置及人员现状
从是否作为独立科室设置上看，医院发展状况不同，绩效管理部门设置也有所不同。大部分三级医院以及部分二级医院单独设置绩效管理部门，例如绩效管理办公室、经济管理办公室等，还有一些医院则将内部绩效考核工作纳入财务处（科）、人事处（科）或质量控制办公室等部门，未单独设立科室。作为其中的一项业务，绩效工作的重要性往往停留在医院管理口号上，在具体落实上没有上升到系统性管理的高度，其重要性未能体现。从绩效管理工作人员看，部分医院绩效核算人员为非卫生专业技术人员，如以前为财务人员，他们大多缺乏对卫生专业背景知识及临床一线工作的了解，工作中不能考虑到医疗行业特点与科室特性，往往按照企业管理相关理论在绩效核算中生搬硬套相关数据，影响了医院绩效管理工作的有效性与科学性。还有部分医院的绩效核算人员是由于各种原因从临床一线退下来的医务人员，其中以护理人员居多，这部分人员有丰富的临床经验，但往往改革和创新意识不强，数据处理能力与效率不高。
1.3医院内部绩效管理部门的运行现状
1.3.1部分医院绩效管理部门的数据处理能力与效率有待提高科室绩效考核数据覆盖面广，涉及财务数据与非财务数据。部分医院内部绩效管理部门重复录入数据，未充分利用医院信息系统、成本核算系统、病案统计系统等现有系统，信息共享意识不强。一些医院的绩效核算人员从财务、统计、人事等多个部门获取数据时缺乏有效沟通。出具数据的部门由于不直接参与绩效管理工作，其只对数据的客观真实负责，因而造成绩效管理部门无法全面掌握数据的内涵与口径，在数据需要根据实际情况进行调整时不能及时有效地修正。1.3.2相关职能科室参与绩效管理工作的积极性有待提高医疗、护理、药剂等相关管理科室会按常规定期给绩效管理部门报送质量考核结果，但报送工作较被动，停留在报数层面，在绩效管理的参与程度上往往欠缺。1.3.3部分医院绩效管理工作的独立性有待提高由于医院领导一般为相应领域的医学专家，管理理论知识有限，在绩效考核结果与其经验及主观认识不相符合时，会习惯性介入并调整考核结果，造成绩效管理部门工作无法保持独立性与客观性，长此以往，将影响绩效考核分配方案在职工心目中的权威性，挫败一些科室的积极性。1.3.4部分医院绩效管理工作持续改进与创新能力不足一些医院聘请第三方咨询公司协助绩效管理部门进行绩效考核分配方案的设计与实施。但由于方案的复杂性以及绩效管理软件的专业性，部分医院内部绩效管理部门过于依赖第三方咨询公司，自我改革与创新意识不强，不能结合医院发展阶段与管理重点对方案进行持续改革与优化，随着医院的发展，因受制于软件，绩效管理工作停滞不前，甚至阻碍科室业绩的提升。1.3.5绩效管理部门与一线科室的沟通有待加强目前由于人力、专业等因素制约着绩效管理部门和科室的沟通效果，存在着科主任对目标值认可度不高、被动接受考核、绩效考核方案实施起来难度较大等问题。1.3.6绩效管理部门对科室二次分配的指导有待加强目前，部分医院存在职工对二次分配满意度偏低、认可度不高的现象[3]。在绩效考核分配方案的解读以及科室二次分配指导上，绩效管理部门尚需加强。临床科室主任、护士长均为临床专业人员，管理理论知识有限，对二次分配工作重要性认识不到位，在数据未能及时有效获取的情况下，往往在二次考核分配时存在较强的主观性，与医院总体绩效考核导向不一定吻合，进而影响院级绩效考核政策的贯彻。1.3.7绩效数据的应用与分析力度有待加强大量财务数据与非财务数据均在绩效管理部门汇集，除了用于核算科室绩效工资外，大部分医院绩效管理部门未能充分利用这一优势，未能据此定期做好医院综合运营分析。
2对公立医院内部绩效管理部门设置与运行的建议
2.1绩效管理部门设置问题
绩效核算数据主要来源于财务与统计部门。为了提高数据获取的效率和质量，按照信息资源共享原则，应尽量减少或缩短数据沟通与处理环节。我院的绩效管理部门设置具有一定的特点，其将病案科与统计室分开设立，统计室人员与业务并入财务科。财务科科长负责财务全面工作，在财务科下设二级科室绩效办。绩效办主任兼财务科副科长，其绩效管理工作直接对主管院长负责。这种设置模式既突出绩效管理工作的独立性与重要性，同时又充分发挥财务科数据汇集中心的作用，方便了数据的获取与处理。医院财务科业务涵盖医疗统计、会计、成本核算、工资薪金及资产管理、绩效考核与综合运营分析等工作，各项工作紧紧围绕绩效考核分配与综合运营分析这一中心任务开展，见图1。这种业务组合模式的设立具有一定的优势，即：绩效数据主要出自本科室，便于及时沟通数据的口径与质量问题；因在进行科室成本核算与医疗统计工作时具有对业务科室情况较为了解的优势，增加了绩效考核分配方案测算与优化的主动性与灵活性。
2.2绩效管理部门运行机制问题
2.2.1绩效管理部门应提高创新意识与持续改进的能力绩效考核分配工作是一个持续优化的过程。随着医院发展，工作任务与管理重点会随之变化，绩效考核也需要据此进行优化与改革。绩效管理部门应吃透绩效考核方案的要点，深入分析其优势与不足，结合实际，及时提出改革思路，向第三方公司指明优化方向，充分调动第三方公司的创造精神。我院近几年引入了第三方咨询公司协助医院进行绩效改革与持续改进，具体如下：①2012年完成绩效考核分配方案改革前的准备：经过引入咨询公司、召开启动大会、进行前期调研与访谈、方案框架的测算及征求意见、修订细化方案等几个步骤，历经半年完成准备工作。②2013年试运行绩效考核分配改革方案：该方案将岗位价值系数法与平衡计分卡相结合。岗位价值系数由职系系数和职称系数组成，体现医生与护士、手术科室与非手术科室、门诊与病房、急诊与非急诊等，在医疗风险、劳动强度及技术含量等不同岗位上的区别。平衡计分卡指标体系主要考核各科室对于医院下达的各项运行指标的完成情况，确保医院医疗质量的提升与总体成本管控目标的完成。计算框架如下：科室绩效工资=（职系系数+职称系数）×单位系数价值×综合指标完成百分比。③2014年调整优化方案框架：经过1年试运行，结合2014年医院整体迁址后实际环境、管理重点的变化以及科室反馈的意见，自2014年7月起，对绩效分配方案框架进行改进。考虑到方案的延续性与稳定性，原计算框架作为质量绩效基本保持不变，仅对职系系数进行细化，同时在框架上增加工作量绩效。计算框架调整为：科室绩效工资=质量绩效工资+工作量绩效工资。质量绩效工资与科室人数及指标完成百分率成正比，工作量绩效工资与工作量成正比，与人数无关，从而有效控制科室人力成本。④2015年调整部分指标的权重与计算办法：结合医改精神及医院成本管控工作，调整相关成本与药占比等指标的权重。考虑到医院暂时没有建立二级库管理系统，为了避免耗材消耗指标短期值波动较大问题，每月核算该指标时取前2个月和本月的平均值作为当月的考核数据，同时要求物资部门和业务科室从医疗安全与合理库存的要求统筹考虑领用量。⑤2016年适当调整质量绩效工资与工作量绩效工资所占比重：考虑到目前绩效改革方向为工作量导向正在替代经济导向，因此予以适当提高工作量绩效工资所占比重。此外，还根据医院发展现状，细化、优化工作量绩效考核中的各类工作量对应的奖励系数。经过近几年的调整优化，医院职工对绩效考核分配方案的认同度大幅提升，调动了广大科室的积极性。2.2.2绩效管理部门要加强与科室的沟通工作医院科室较多，其劳动强度、技术水平、业务风险等具体情况差别较大。目标值的科学合理确定、各项指标权重高低、各科室的劳动价值系数、新技术新项目开展情况等均需要与科室充分沟通，才能做到对其业绩进行客观、全面、科学的评价。我院在确定指标的目标值时，主动了解科室每年的新技术、新项目开展情况，统筹考虑同类医院同类科室的平均水平、科室历史水平以及医院的管理目标，按照预算流程，将科室预算初稿反复征求职能部门及临床科室意见，确保目标值制定得科学合理。通过多方沟通，使得医院绩效目标值及考核结果的说服力与认可度得到大幅提升。2.2.3各职能科室应主动跟进绩效管理协同配套措施公立医院涉及多专业、多学科，对各科室考核分配工作无法仅靠一个部门实施完成，需按照“谁管理，谁考核”原则，由绩效管理部门负责牵头组织实施，各职能科室协同配合。因此，相关职能部门应定期检查与抽查，适时监测，确保绩效考核方案转化为科室的发展指南。例如医政、药剂部门加大处方的监测频率和抽取比重，重点监测用药不适宜处方、超常用药、重复用药处方等问题，配合绩效考核结果，每月单独点评，协助科室改善业绩。2.2.4绩效管理部门应协助职能科室开展专项绩效考核公立医院内部绩效考核体系涵盖多个指标，是一种全面、综合的考核。一些科室可能会避重就轻，通过个别指标业绩改善来掩盖核心指标业绩的不足，使得综合绩效考核结果对科室总体绩效工资水平没有明显的影响。落实核心指标的政策措施在这些科室中的执行往往受到阻碍。为了突出医院当期的重点工作与核心指标，提高相应职能部门在相应领域的管理效果，增强其在绩效考核工作中的主动性，开展专项奖惩工作十分必要。因这些职能部门的数据测算与处理能力不高，绩效管理部门应积极配合，协助相关职能科室出台专项绩效考核方案。我院内部绩效管理部门积极配合医政部门开展了次均药费专项绩效考核。基于“药占比”指标作为相对数的局限性，在该专项绩效考核中使用“次均药费”指标替代“药占比”指标，更加真实地反映了科室的合理用药情况[4]。该专项方案实施后效果明显，药占比及次均药费双下降。2.2.5绩效管理部门要主动协助和指导科室做好二次分配工作随着相关管理理论的引进，公立医院的内部绩效考核分配方案较为复杂，绩效数据量比较庞大，临床科室往往仅靠几次会议无法全面掌握绩效考核方案。绩效管理部门需要主动到科室中，做好培训、解释、宣传工作。另外，结合科室特点，对科室上报的二次分配方案要进行审核与备案，重点查看是否与医院总的考核方向相冲突，协助科室获取相应明细数据，对二次分配方案提出优化建议。2.2.6绩效管理部门要做好医院综合运营分析工作绩效管理部门要充分利用财务与非财务数据在此汇集的优势，每月及时公布科室各项指标完成情况，使科室主任第一时间掌握科室发展状况，针对差距及时干预。定期撰写医院综合运营状况，为医院决策提供科学依据。我院内部绩效管理部门在综合运营分析方面进行了有效的尝试。每月7日由绩效管理部门在医院OA平台上公布上月的科室相关数据，例如耗材占医疗收入比率、次均费用、药占比、工作量等情况，及时反馈给科室。每季度、每半年结合医院发展实际与管理重点，第一时间撰写综合运营分析报告，结合会计、统计、成本核算等数据进行统筹分析。每季度由主管院长汇报，每半年由院长亲自汇报，通过图、表、文形式，利用多媒体工具现场向全院中层分析本期各科室综合运营情况。广大中层干部清晰掌握科室业绩状况，提高了科室对绩效考核分配结果的理解与认同。总之，医院内部绩效管理部门是医院重要的职能部门，应结合医院实际，合理设置，科学运行，充分发挥绩效考核指挥棒作用，最终实现医院由“专家管理”向“管理专家”转型[5]。
参考文献
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[5]雷志勤，李建军，张国烁，等.新医改形势下三级医院总会计师制度研究[J].中国医院管理，2016,36(2):69-71.
作者：罗永发
第二篇：县级公立医院绩效管理创新思路
摘要：本文通过对某县级公立医院在绩效管理方面不断改革创新的分析，阐述了医院在当今环境下推进绩效管理工作的思路。分析方法主要采取整理对比法。结论：医院的绩效管理没有一个固定不变的模式，由于地域差异、发展差异、战略差异，不同医院、同一医院的不同时期，绩效管理考核的侧重点都会有所不同。所以绩效管理不是不变的，而是一个动态推进的过程。
关键词：绩效管理；考核；改革创新；实践
现代绩效管理理论和方法已经被我国企业广泛运用，近年来随着我国事业单位管理体制改革而倍受公立医院重视并开始推广使用。绩效是类似于效率的一个概念，从管理学的角度看，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是组织期望的结果，其包括个人绩效和组织绩效两大方面。绩效的特征主要有动态性、层次性、多维性和多因性等。绩效管理是战略管理的重要组成部分，是企业管理的一个重要内容，它是一个持续的交流过程，是由员工与其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中明确员工的工作职责，员工对企业实现目标的影响，工作绩效如何衡量等。绩效管理系统通常包括绩效计划，绩效辅导，绩效考核与面谈，绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分构成了绩效管理的良性循环。医院的绩效管理是目前医院管理的重要内容，是一种需要全院参与的贯穿整个管理体系的自上而下，又自下而上的沟通过程，是系统地对医院员工的行为和结果进行计划、评价以及改进的管理过程。医院的绩效管理需要在明确的医院战略目标的大前提下，推动医院各个部门和员工做出有利于实现这一战略目标的行为和表现。公立医院绩效改革的目的是为了不断提高社会效益并兼顾经济效益，为民众提供低耗、高效、优质的服务，改善目前看病贵、看病难的状况。但长期以来，大多数县级医院没有一套行之有效的、真正的绩效管理制度和评价体系，从而导致了县级公立医院的运行低效。本文从某县级公立医院的绩效管理的发展历程，浅谈公立医院绩效管理改革的创新思路。
一、背景
本文所述的某县级公立医院于2006年开诊，是从原区级人民医院中分离泌尿肾病特色科室后成立并壮大的，并逐步发展成为一所集医疗、预防、保健、科研、教学为一体的三级乙等综合性医院。因为很多员工来自于原医院，甚至医院的中层、管理层都是从原医院调过来的。虽然医院是新建立的医院，但是传统的管理模式已经根深蒂固，尤其是薪酬分配机制中的平均主义。这种论资排辈、平均分配的薪酬机制对于一个刚成立不久正处于成长期的医院来说，极大地影响了员工的积极性，因此医院迫切需要进行绩效薪酬改革，以发展医院，壮大医院。
二、问题分析
医院传统的薪酬分配方式一般都是以职工的职称、工龄、学历等作为分配系数，没有体现多劳多得原则。这对于工作量不断增加的低年资员工来说，极大地影响其工作积极性和热情，非常不利于新医院的成长和壮大。这样的绩效考核机制存在的主要问题有：（一）分配的平均主义使得激励作用不明显原有的薪酬管理体制因为比较粗放，临床科室、医技科室、医辅科室以及职能部门之间的矛盾越来越明显。薪酬分配的太平均恰恰显示出分配的不平衡。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，这对于一个新成立的医院来说，无疑是非常不利的。（二）绩效管理流于形式绩效管理由于缺乏科学的技术和手段，使绩效指标、评价标准等设置不尽不合理，导致了绩效管理缺乏系统性，绩效管理环节严重缺失，难于形成闭环系统，因此使得组织绩效水平的提高微乎其微。（三）奖金分配不透明奖金的分配缺乏明确的标准，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，只好采取这种分配方式。但是这样的分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工的积极性和创造性的发挥。
三、解决方案
医院管理层首先明确了医院的愿景：创建医疗、教学、科研为一体的现代化三级甲等综合性医疗中心。确立了医院的使命：呵护健康，关爱生命；以技术求信任、以服务求生存、以管理求发展。管理层清晰了医院的总体目标后，结合目前已经存在的问题开始探索新的绩效管理之路。第一，管理层选择了目前很多医院奉行的以利润为导向的绩效管理方案，该方案基本出发点是通过利润最大化达到医院以及个人利益的增加。从2008年开始，医院就尝试根据各个科室的收支结余作为绩效考核的基数。但是事实说明对于刚刚成立的医院来说，各项支出是非常巨大的，尤其是人员储备这一项目上，而医院的收入方面，新设立的医院肯定需要一段时间的积累才能逐渐体现出来。所以当时能够实现收支结余的科室非常少，因此导致这样的绩效考核在具体实施上最终流于形式。第二，管理层又选择了以工作数量结合工作质量为导向的绩效管理方案，该方案通过细化各个科室对于患者的服务数量，同时兼顾医疗质量以及医德医风等考核内容，以达到考核医院员工的目的。基本考核公式是：考核总分=（实际工作量-基准工作量）×医疗质量（包括医德医风等考核得分）。该考核方式本质上是将医院的发展目标通过分解变成各个科室的发展目标，最大限度地调动了各个科室和员工的责任意识，对医院的发展将会产生促进和推动作用。2012年开始，这样的绩效考核方式逐渐调动起了员工的积极性，使大家体会到了多劳多得、优劳优得的意义。第三，2012年9月由于全国事业单位实施绩效工资改革，医院薪酬总额被控制，使得刚开始不久的以工作量结合工作质量为导向的绩效考核方案遭遇挑战。如何在现行的绩效薪酬分配方式与上级部门核定的薪酬总额之间找到平衡点成为亟需解决的瓶颈问题。在时间比较紧迫的情况下，为了保证员工的工资正常发放，医院管理层在现行绩效考核方式与绩效奖励总额之间出现矛盾时，对现行考核方式打了折。但是这样的办法太为粗略，往往造成工作量付出与个人所得不成正比，因此使得刚刚调动起来的员工积极性又一次受到打击。第四，随着药品零差价的深入开展，便得财政补助对医院的帮助作用越来越小，医院的二期工程又如火如荼的开展着，各项支出进一步增加。这种情况下单纯以工作量结合工作质量为导向的绩效管理体制也就显得很不适应。在这样的形势下，为了医院能够扭亏为盈，确保财务状况良好，又能充分激发医院员工的积极性和创造性，2015年初，管理层决定以工作量和工作质量为主要导向，并且在考核中适当增加收入比例，减少支出的比例，同时为了从制度上切断医生过度用药和耗材，医院还采取了将药品、耗材收支结余不纳入收入分配的办法，同时支出只选取科室可控成本。有了上述的总体思路以后，医院相关部门首先对各岗位进行了梳理和评价，在“谁付出劳动，其工作量就归谁”的总体原则下，综合考虑不同技术和风险等因素，最终确立了医护分开考核的绩效管理体系；科主任和职工分别两套体系考核核算，各科室负责人的绩效不再参与科室分配，由医院直接发放到科主任个人，并实行科主任绩效工资年薪制的具体方式。职工的基本考核公式是：绩效考核总分=人均基础分×定编人数×医疗质量等考核得分+各类工作量奖励得分（包括院内会诊）+科室的收支结余得分，见表1、表2、表3。因为主要的考核指标有限，且很多都是主观性指标，所以暂时只考核患者满意率、院纪院规以及服务投诉等这些指标。
四、实施效果
从2012年开始，医院取得了经济效益和医疗技术同步提高的良性结果。2015年开始又在医院新的绩效管理目标的指引下，科室通过“诊疗组”、“加床”等举措，进一步提升了诊疗效率，全年门急诊总量达105.39万人次，出院27，438人次，实现业务收入5.67亿元，同比分别增长2.64%、15.79%和12.47%，医院各项工作均取得了长足进步，见表4。五、结束语医院是一个非常特殊的行业，是政府实行一定福利政策的社会公益事业。在医院的日常管理工作中，往往会出现不能正确处理好社会效益与经济效益的现象。而国家对于医疗收费价格实行统一指导价，部分服务价格不能与真实的劳务价值匹配，因此对于医务人员付出的劳动无法真实量化，如果涉及到危重疑难病例，量化难度就更大。因此跟其他行业相比，医院绩效考核体系在设计和执行上更为复杂。当然医院的各项绩效考核指标的设计还需要遵从国家大方针政策的指引，比如药占比、基药比、抗生素比、材料收入比，均次费用增长率等等，这些指标计生委等部门都做出了相应的规定。2015年末国家要求“做强做优公益性医院、放开放活营利性医院”，使得公立医院面临着更为严峻的考验。因此绩效考核指标选取必须突出医院的职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理、成本控制和社会满意度等方方面面，同时还需要继续加强岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等指标的控制。绩效管理是个动态发展的过程，管理制度的设计要与时俱进，需要各个医院按照本身情况个性化定制，用创新的眼光不断地完善绩效管理。医院在制定出新的绩效管理方案时，往往会收到各个方面的阻力和抵触，唯有做好全方位的沟通，才能够推动方案的最终实施。当然要实现高效的绩效管理，离不开医院信息系统的支持。虽然目前的绩效管理仍处于半手工模式，但是随着医院电子病历的推广，HIS和LIS系统以及物资系统的不断完善，今后实现绩效考核评价流程信息化，决策分析智能化，绩效预警自动化也是指日可待的。
参考文献：
[1]雷鸣.新医改背景下公立医院绩效管理改革探讨[J].当代经济，2012（58）：59.
[2]巫霞.公立医院绩效管理的实践探索[J].行政事业资产与财务，2013（27）：29.
作者：李英 单位：宁波市鄞州区第二医院财务科
第三篇：医院文化建设对绩效管理的影响
摘要：目前，医疗卫生体制正在深入的进行改革，在这样的过程中，医院为了加强绩效管理、提高医院的经济效益，需要从各个地方入手，文化建设就是其中的重要组成部分，加强医院管理中的文化建设，能够提升员工的凝聚力、保证员工的行为一致性，从而达到提高业绩的效果，本文结合医院文化的内涵和作用，来对医院管理中文化建设对绩效管理的影响进行相关的分析。
关键词：医院管理；文化建设；绩效管理
在目前的医疗机构和妇幼保健院等行业当中，对其中文化的建设是非常有必要的，在医院的绩效管理当中，作为医院人力资源管理的重要组成部分，广泛受到了社会的关注，如何提高医院的绩效管理，也是目前人们所探讨的重要内容，医院文化的建设和医院的绩效管理相互结合，才能体现出文化建设的价值，发挥出绩效管理的真正作用。
一、医院文化的内涵和主要作用
1.医院文化的内涵。对于医院文化的理解，一般情况下是指医院的整体员工在长期的工作当中，逐渐形成的一种思想行为模式，在工作生活的过程中，根据所创造出来的成果和相关的管理条例，来集中表现的一种文化。一般情况下，在目前我国的医疗相关机构当中，倡导“以人为本，和谐发展”的理念，同时辅以严格先进的医疗技术和管理制度，从而构建出一个具有医院鲜明色彩的文化体系，这样的体系就被称为医院文化，这种医院文化是根据医院的发展方向和整体情况来进行确定并且建立的，在一定程度上具有差异性，但是正是由于这种差异性，可以对不同的组织进行相互区别。2.医院文化的主要作用。2.1增强医院员工的整体凝聚力。建立科学合理的医院文化，能够使医院的整体员工感受到这个医院文化所带来的思想和精神上的升华，从而增加医院员工对医院的认同感和整体凝聚力，从本上来规范医院成员的言行举止，在这样的情况下，可以使医院树立起良好的外部形象；另外，这种医院文化的建立，可以增强员工的责任感，从而使医院的整体员工不再单单只为自身的利益着想，而是会自发的去考虑医院整体的经济效益。2.2保持员工的行为一致性。在医院的管理当中，一般会建立完善的管理制度来约束或者规范员工的言行举止，但是这种强制性的管理方式在管理的过程中，会由于管理方式的不恰当，出现各种问题，在这种情况下，构建医院文化，可以在员工在工作的过程中潜移默化，逐渐受到医院文化的影响，从而自觉的规范自己的言行举止，按照相关的规定进行工作，这样就保持了员工行为的一致性。2.3加深社会对医院的认识。由于医院的发展方向不同，医院的文化具有特异性，在这样的情况下，医院可以以“以人为本”的理念作为医院文化的核心，强调医院的文化特色，以此来与其它的组织进行区分，同时，这种特殊的文化体系，可以加深外界社会对医院的认识，增强医院的整体影响力；在医院文化的建立当中，需要将这种符合医院特色的文化体系贯彻到医院的每一个岗位当中，营造和谐的医院氛围。
二、医院管理中文化建设对绩效管理的影响
医院的绩效管理一般指的是，医院根据自身的具体情况和发展目标，来制定相关的绩效计划，以保证医院的整体发展，同时，需要对这些计划进行相关的管理，激励员工来改进工作方式，从而提高自身的工作业绩，在这样的情况下，就可以实现医院的可持续发展。在现代的医院管理当中，绩效管理是其中的重要组成部分，通过绩效管理可以有效的提高医院的整体效益，同时可以规范员工的工作态度和日常行为，提高工作效率，改善工作氛围。从这样的情况可以看出，绩效管理在医院管理当中的重要作用，而在建立医院文化的过程中，这些具有医院特色的文化体系，在一定程度上会影响医院的绩效管理。在医院文化当中，具有管理自主性、管理民主性和管理整体性的特点。在这样的情况下，建立民主的医院文化，可以在较大程度上调动医院员工的工作积极性，从之前的“要我干”变成了现在的“我要干”，在工作态度上有着质的改变，这种改变可以使员工自发的规范工作行为和态度，为医院的发展贡献自己的一份力量，在这样过程中，医疗工作者的执行力度不断加强，这样就可以充分提高医疗人员的业绩，增加医院的绩效管理力度；另外在医院文化的长期熏陶下，可以使医疗人员的精神状态得到满足，在工作的过程中会保证具有较强的责任感和荣誉感，在这样的情况下，可以使医院整体的绩效管理得到有效的展开。但是需要注意的是，由于每个医院发展的方向不同，医院文化会医院绩效管理的影响也不同，一般情况下，医院的文化可以分为三种情况：首先是利益为主，其次是以人为本，最后是服务社会。医院的文化体系应该贯穿绩效管理的始终，在这样的过程中，通过医院文化的影响，才能够端正医疗人员的工作态度、提高工作人员的工作积极性和自觉性，从而达到提高业绩和方便绩效管理的目的，从根本上加强医院的绩效管理。
三、在医院文化对绩效管理的影响下，医院发展策略的具体制定方法
1.加强对医院员工进行医院文化的教育和指导。为了扩大医院文化对绩效管理的影响，保证医院的整体经济效益，可以定期的对医院员工进行医院文化的培训和指导，尤其是对于那些刚入职的新员工来说，要将医院的文化指导作为培训中的重要组成部分来进行，在这样的情况下，可以使这些新员工更快的适应整个医院的文化氛围，及时的调整工作态度，对整个医院的发展方向有着更为全面的掌握，同时，医院的相关管理者也应该听取医院员工对医院文化的相关意见和建议，对于其中的不足之处及时的进行改正，这样不仅能够使员工能够更快的接受医院的文化价值观念，同时也给医院的文化发展带来了新的生机，推动了医院的文化发展和绩效管理变革。2.针对医院职工的不同情况，合理进行绩效管理。在医院的发展当中，包含了各种各样的岗位，身处不同岗位的工作人员，有着不同的工作范围和性质，在医院的管理者进行绩效管理的时候，应该结合职工的不同岗位情况和医院的文化体系，合理的进行绩效管理，根据职工业绩情况的不同，可以将医院的职工分为这样几种情况：首先是业绩较好，具有较强工作能力的职工，对于这些职工，医院需要加大培养力度；其次是业绩和能力同样比较突出，但是对于医院文化的价值观并不认可，在这样的情况下，可以对这些职工进行相关的培训，加强职工对医院文化的认同感，同时在培训的过程中听取这些职工对医院文化和绩效管理的意见，针对其中的问题，合理进行管理体制的转变；然后是对于一些能力和业绩一般，但是认同医院价值观的职工，对于这些职工，医院需要对其进行业绩方面的培养；最后是能力和业绩都不突出，同时对医院的价值观表示不认同，出现这样的情况，医院应该建立相关的淘汰机制，对这些职工给予辞退。3.建立合理的薪资分配制度。在职工认同医院文化价值观的同时，需要根据职工的能力和业绩，来合理的分配职工所得的薪资，这样在一方面可以使优秀职工感到满意，使医院文化的公正公平原则得到体现，另外可以激励能力不足的职工，来着重提高自身的能力和业绩。
四、结语
在目前医院的发展当中，医院文化是医院管理中的重要组成部分，医院文化的建设，可以加深职工的整体凝聚力、保持职工行为的一致性和加深社会对医院的认识，同时，医院文化的建设能够提高职工的工作态度和业绩，使绩效管理能够较好的开展。在医院的发展当中，需要将医院文化和绩效管理相互结合，以促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]魏嫦娥.实施医院绩效管理中的一些问题及解决措施[J].临床和实验医学杂志,2011,10(1):67-68.
[2]弓晓华.医院文化建设对绩效管理的推助作用[J].医学与哲学,2014,(17):64-66.
[3]周新伏,蒲祖玲.浅谈医院文化使医院绩效管理和思想政治工作产生叠加效应[J].现代医院管理,2010,8(1):61-63.
作者：刘斌 单位：安徽省铜陵市第四人民医院
第四篇：医院人力资源管理与绩效管理系统分析
【摘要】高绩效工作系统是目前盛行于西方企业管理、人力资源管理学界的热门话题之一，也是目前国外医院管理中得到普遍运用的人力资源管理模式。在当今高度复杂、持续变化的环境中，医院的人力资源是提升医院竞争力，维护医院竞争优势的重要源泉，而高绩效工作体系的建立将成为医院维持高度发展、在竞争中占据优势地位的重要保证。通过构建高绩效管理系统，医院的人力资源整体架构将得到更好的提升，从而从容的面对多变、迅速发展的医疗市场环境，进而实现医院综合竞争力的进一步提升。
【关键词】医院人力资源管理;高绩效工作系统;员工;绩效管理
1高绩效工作系统
高绩效工作系统，英文称为:HighPerformanceWorkSystems，简称为HPWS，是目前盛行于西方企业管理、人力资源管理学界的热门话题之一，也是目前国外医院管理中得到普遍运用的人力资源管理模式。在当今高度复杂、持续变化的环境中，医院的人力资源是提升医院竞争力，维护医院竞争优势的重要源泉，而高绩效工作体系的建立将成为医院维持高度发展、在竞争中占据优势地位的重要保证［1］。1．1关于高绩效工作系统定义综合国内外研究现状，就目前西方学术界而言，专家学者们并未形成一个统一、严格的定义，其主要原因在于HPWS所涉及的内容过于宽泛，不同的学者有着其不同的研究角度，对其定义也不尽相同，比较有代表性的称谓有如下几个:高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动、弹性工作系统。国外具有普遍代表性的定义有如下几个:①Nadler、Gerstein和Shaw于1992年提出:所谓高绩效工作系统，具备如下特点:首先，其具有一般组织系统的完成性和相关性;其次，该系统能够充分、合理的配置各种资源，用来满足组织的需要;最后，该组织系统的最终目的，是通过充分发挥组织特性、实现资源利用的最大化，从而有效地满足市场的需求、顾客需求，最终实现高绩效。②Huselid、Jackson和Schuler于1997年提出:其概念基于企业活动所形成，认为高绩效工作系统是由一系列政策和活动构成的、确保公司内部高度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的组织系统。③Edwards和Wright于2001年提出:高绩效工作系统的理论假设是:构成组织的成员，其工作态度是否积极将会对组织行为产生重要的影响。要使组织成员保持积极向上的工作态度，让他们愿意为组织工作，使得员工的忠诚度、承诺度和满意度不断得到提升，并能够获得组织的认可，就必须对组织中的成员友善待之，使他们感受到组织的温暖，从而实现组织的正向运转。积极工作态度产生正影响，将促使员工行为规范、积极、最大的发挥主观能动性，自发自觉的为组织服务，从而促进组织绩效获得不断的改善［2］。国内对于该系统的研究起步较晚，国内学者开始关注于此并进行研究始于2001年前后，比较有代表性的定义有以下几个:①吴泽福、吴捷2001年提出:高绩效工作系统是一个完善的、有效协调的系统，由人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序三方面相结合而形成，该系统包括了员工所必须具备的专业知识、岗位所需的职业技能、应对组织内外环境变化、组织发展速度提升的能力、员工所具有的工作主动性等方面的内容，通过整合这些内容，将效能最大化，从而迅速赢得组织竞争优势，实现技术系统与社会系统的有机整合。②李华、李传昭、陈杨2002年提出:高绩效工作系统的最大特点是综合性、复杂性、多元性，该系统的核心内容是最大限度的提高员工对企业的投入，最终目的是要提高企业绩效，由许多的子系统构成，包括工作结构设计系统、人力资源管理实践系统、组织文化建设系统、其他技术和管理支持系统各个子系统分工合作，都是实现高绩效的手段［3］。1．2关于高绩效工作系统结构的观点①MacDuffie于1995年提出高绩效系统必备三要素:知识与技能要素———员工必须具备相当的知识和工作技能;员工激励要素———组织人力资源管理实践活动的开展，必须能激励鼓舞员工，充分发挥其所具备的知识与技能;员工自主性要素———必须能激发员工的自觉性、主动性，使员工自觉自愿帮助组织，从而实现既定目标。②Appelbaum于2000年提出著名的“AOM”模型，也是当前得到广泛应用的系统结构:员工能力(EmployeeAbility)、动机(Motivation)和参与机会(OpportunitytoParticipate)为组织构成的三大核心要素，任何组织绩效的产生都是这三要素派生而来，并起决定性作用，只有致力于对三要素构成的改善，才能实现组织绩效的提高。③国内学者对于高绩效工作系统结构的代表性观点，由刘善仕、周巧笑于2004年提出:实现高绩效的人力资源管理实践系统，在员工方面将关注点放在员工的招聘、培训与开发、职业发展、职业稳定与安全，通过不断提高员工的能力，对员工采取基于贡献的分配方式，激励员工;对组织本身而言，不断致力于组织结构、各项业务流程以及工作设计方面的改善，从而为员工创造参与各项结构、流程再造的机会，引导员工积极自主的参与各种活动，从而最终实现组织目标［4］。
2医院建立高绩效管理系统的必要性
2．1医院所面临的现实环境①风险:我国自2009年启动医药卫生体制改革以来，取得了一定的成绩，取消药品加成、建立了基本药物制度，分级诊疗制度逐步建立，公立医院改革开始从试点的县市转向全面改革，政府鼓励社会资本进入非营利性医疗行业，但从最新的十三五规划以及我国长远发展来看，医疗卫生政策仍然处在探索、变革的阶段，无论是政府办公立医院、民营医院、企业医院、外资医院、社会资本办非营利医疗机构都存在发展的风险，例如对政府政策的判断的风险、医院资本运营的风险、员工雇佣等方面的风险。②快速:医疗行业竞争的步伐从未停止，并以更快的速度向前推进，新的管理模式层出不穷，医疗行业所提供的产品与服务的速度加快，就速度本身而言就是一个产品，其创造的是竞争的优势。③弹性:随着日益加快的医疗改革进程、医疗市场日趋激烈的竞争态势，如果依然秉承固有的冗长、部门职能模糊、重合的组织机构，不变革僵化、落后、缺乏活力的用人机制，结局只能是被快速变革的现代医疗环境所淘汰。④专注:随着医疗行业日益激烈的竞争，寡头独大的时代已经过去，医院要在竞争中独树一帜就必须有自己的专长，并专注于自己专长的发展，带动其他综合专业的联动发展。医院必须要紧密的结合自身特点，发挥专长，并设计运营带有自己特色的流程与制度，才能创造独有的竞争优势，才能在激烈的医疗市场中占有一席之地［5］。2．2高绩效管理系统对医院绩效的促进作用通过构建高绩效管理系统，医院的人力资源整体架构将得到更好的提升，从而从容的面对多变、迅速发展的医疗市场环境，进而实现医院综合竞争力的进一步提升。①提高医院员工的工作质量高绩效工作系统采用分权管理和团队管理模式，这种管理模式的应用最大化的激发员工的潜能，使医院员工更加投入到自己的工作，并且从工作中感受到更多的乐趣，进而更能满足员工自我成长、获得发展的需求。采用高绩效工作系统，能够是医院员工获得更充足的信息量，授权更加充分，从而让他们感觉到自己在组织中所担任角色的重要性，自己的意见和专长显得更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的潜力为医院作贡献，其工作也得到保障。与此同时，医院员工必须全身心的投入到实现医院发展目标的高绩效工作系统中，才能满足这一系统的需要，若员工不能够充分发挥其能力，医院的运转就得不到高绩效的保证，因此高度负责任的工作态度和习惯将成为医院员工的常态，医院的人力资源优势将得到最大的保证。②增强医院的竞争优势通过对员工能力的开发，高绩效工作系统为医院创建了—种可持续的竞争优势。通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为患者提供独特的治疗方式和服务来增加医院的价值。同时，医院作为一个组织，能够充分发挥团队优势，将医院不同部门、不同类型、不同特长的员工组合在一起，并迅速发挥其最大的灵活性，从而提高医院绩效［6］。
3医院高绩效管理系统的构建
3．1关键指标设计根据国内医院现有实际，设计HPWS员工调查问卷，员工范围涵盖医院行政管理人员、医疗工作者、护理工作者、医技工作者、药剂工作者、后勤工作者，对于每一指标设计问题的评价分为:完全不同意，不同意，不知道，同意，非常同意，调查问卷主要指标设计如下:通过发放调查问卷，对以上指标进行调查，对回收的问卷进行数据录入、核查后，运用统计软件对以上指标进行数据整理分析。在数据分析的基础上，进一步建立高绩效工作系统(HPWS)测量条目如下:3．2关键指标以及测量条目的分析指导意义①选拔招聘:实施HPWS，都是以员工的选拔招聘为起点，从而构建医院合理、高效的人力资源招聘与提拔标准。医院在每年发布招聘岗位、确定岗位任职资格条件时，应召开专门的科室联席会议，让科室员工参与到招聘的过程中来，包括岗位责任书的设计、说明，具体的任职资格、任职年限，所具有的专业技术水平，都应与招聘岗位所在科室的员工进行沟通、交流，同时是否具有与所在科室现有团队相同的价值观，能否获得现有团队成员的认可也作为招聘、选拔的关键性指标，招聘岗位科室员工参与到结构化面试过程中，选择符合所在团队价值观、适合岗位要求、又能与同事和谐相处的人才加入到医院的团队中来，从而更好地实现医院与人才共同发展［7］。②提拔:医院要建立起一整套完整、合理、权责明晰的员工提拔任用程序以及实施标准，能够为员工制定明晰的职业发展路径，通过提拔任用程序以及执行实施标准，为医院最大限度的甄别人才、留住人才，建立完善的员工发展通道，同时进一步加强和落实医院中层干部管理能力的培养。确保员工选拔程序公开、过程公正、机会平等，使医院员工能够根据个人综合能力，参与竞争岗位，公平竞争，促进个人发展的同时保持员工积极进取的工作作风，保证医院人才队伍士气的高昂，从而促进医院的长远发展。要改变目前国内医院普遍采用的行政化管理模式，淡化官本位思想，进一步减少员工行政地位上的不平等，构建扁平化的组织管理模式。任何时候都必须要从根本上让员工深入贯彻“以病人为中心，开展医疗服务工作”的服务理念，根据员工的自身特点，最大限度发挥员工能力，人尽其能，将在某一领域、某一专科具有较高学术水平和临床水平的专家、教授务必要留在临床一线岗位，独立开展工作，全心全意为病人服务，而让具备领导才能，有一定的组织能力、大局观、心胸开阔，热心医院管理事业，甘于为团队奉献的员工来担任行政职务。③工作感受:要充分做好员工的情绪管理，提供就业安全感，只要员工符合岗位标准，保证其可以一直在医院工作，并提供相应的工作保障、生活保障、科研保障，不仅仅是物质上的保障，同时也需要精神层面的支持。鼓励员工参与岗位绩效管理，制定合理可行的绩效管理评价体系，充分采用KPI、平衡计分卡等管理手段，遵循SMAＲT原则，构建岗位绩效管理模型并应用于实际，同时建立科学、合理、岗位分明的绩效评估体系，一般员工建立岗位绩效评估体系，中层干部绩效评估体系可由业务指标体系、医疗合理质量体系、科室管理指标体系、科研教学指标体系、社会责任、工作责任与绩效七个体系构成，同时辅以绩效考核面谈制，对不同类型、不同岗位的员工进行绩效面谈沟通，提出员工现有的优点，指出不足，同时对下一阶段工作期望达成协议，讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划，最终的目的是实现员工素质提升与医院发展的双赢。对个人和科室绩效都要知晓透明，绩效指标要有责任人，让员工主动为提高绩效出谋划策，使员工觉得自己的付出得到了预期的个人回报。良好的高绩效工作体系的运转有赖于让员工比较满意的绩效考核和薪酬制度［8］。④团队合作与权力下放:成功的医院高绩效工作系统的运转离不开员工团队合作协作性，和全面的执行力，赖于加强建设具有独特性、卓越性的医院文化，形成共同的价值观，将医院员工凝聚在一起，独特良好的医院文化将成为与其他医院最重要的区别之一，对医院文化的认同将激发员工的主人翁意识，增强其对医院的认同感，从而自动自觉的为医院发展奉献自己最大的能力。医院要建立完善、规律的员工满意度调查机制，设计调查问卷并及时更新调整，定期对员工开展满意度调查，了解员工在医院各项事务参与管理的程度、员工对行政管理方面的期望、医院不同部门之间协作能力、医院提供的福利保障、医院提供的职务晋升途径等多方面进行全面调研，充分了解员工需求，满足核心人才参与管理的需求，关心医院各类人才的成长和良性发展，重视核心人才的主体性和参与性。加强整体团队合作意识的培养，要充分强调人与人之间的地位平等，建立医务人员主导型的参与式管理模式。同时建立志愿者服务制度，充分发挥退居二线的各类员工和医院退休员工参与医院事务的热情，开展多种形式的志愿者服务，让那些对医院文化有强烈认知感、对医院感情深厚的老员工继续发挥余热，为医院做贡献，同时为年轻员工树立榜样，从而更加深刻的感受到并参与到医院的人文关怀中。⑤对于管理者的要求:做变革型领导，在提升自我修养的同时，要充分运用和发挥领导艺术，建立具有变革型特征的领导风格，通过有效的沟通、正确的引导，使下属员工能够超越自我利益，树立大局观;及时并积极的向下属员工灌输共同的医院价值观，为共同的发展目标奋斗，从而帮助下属员工实现绩效水平的最大化。变革型领导行为最直接的效果体现，是将会对员工的组织承诺感、员工在组织中的行为产生较大的影响。领导应注重合理授权，做到各尽其能，充分调动员工的工作积极性，让下属员工能够在自己权利范围内有所作为，同时要关心员工在其工作过程中的工作感受［9］。⑥信息共享及可及性:医院要建立有效的信息沟通平台、信息传递系统，使员工能及时、准确的了解医院和科室的战略目标、运营情况、医疗护理质量指标、业务绩效指标、绩效评分的结果，以及医疗市场竞争的动向、医学前沿发展新成果等重要信息，为员工创造彼此沟通及信息共享的环境。同时要进一步注重与加强、完善建立普通员工与高层管理者之间的信息沟通机制，医院高层管理者要将到临床一线巡视工作常态化，主动与基层员工交谈，了解基层员工的直接想法，了解他们对于医院和科室管理、发展等方面的意见和建议，对于基层员工提出的问题，给予直接的回复，充分尊重、提倡基层员工提出合理化建议，并对合理化建议进行接受和采纳［10］。⑦加强员工的培训与培养工作:根据医院的战略目标，员工的发展计划，员工职业生涯规划，对员工进行多层次、多形式的培训，内部培训与外部培训相结合，鼓励员工积极参与培训，通过培训让员工进一步明确医院的发展目标、医院的行为规范、医院的核心文化、医院的绩效考核标准及程序、不同岗位的服务技巧、所属岗位的专业技术，从而进一步促进员工之间的相互交流，提升员工的综合能力与技能水平。除了常规开展的正式培训之外，还必须加强对员工的非正式培训，主要包括团队合作意识与方法的培训、人际沟通技巧等方面的培训。需要注意的是在对员工的培训过程中要注重“度”的把握，培训活动不能过于频繁，过多的员工培训有可能会对员工的工作满意度产生影响，同时在员工培训过程中要建立起良好的经费、补贴、补偿机制。可以借鉴国外医院接受社会团体和人群自愿捐款捐物的形式，增加培训经费和设备设施。
作者：吕玉婵
第五篇：医院药房绩效管理应对策略
实施医院药房绩效管理不仅是对医疗改革制度的深化，而且对医院药房工作人员的工作效率、工作积极性等都有很大程度的提升。医院药房人员的工作是医院整体服务内容的重要组成部分，工作质量、服务质量直接影响患者对医院的服务评价，对医院的整体服务效果影响很大。深化医改过程中，医院药房绩效管理势在必行［１］。
１医院药房绩效管理现状
因为医疗改革存在地域性差异，这就导致医院药房绩效管理的实施进展存在差异，在我国医改的整体形势下医院药房绩效管理现状为实施力度差异明显，绩效管理改革深度差异明显，绩效管理改革进程差异明显，具体为城市医院改革力度大于乡镇医院；经济发展快的地区改革深度比经济发展慢的地区明显；东部改革进程快于西部，改革完善性地域差异极其明显。
１．１绩效管理改革力度差异性：国家医改政策在实施过程中明显有阶梯性，医改政策首先是在城市大型医院实施，通过观察实施结果和效果，再做相应的调整后全国范围推广实行，这就导致乡镇医院改革慢于城市医院。医院药房绩效管理改革实施过程中，由于人们监督意识强弱的差异性，影响了改革实施的具体效果。城市居住人群法制、监督、维权等意识强烈，很大程度上促进了城市医院药房绩效管理改革实施力度的加大和实施效果的提升，乡镇居住人群这方面意识相对薄弱，乡镇医院药房绩效管理改革实施缺乏监督性，导致改革实施力度相对较小。
１．２绩效管理实施深度差异性：经济的发展促进了社会各个改革制度的完善，在经济发展快的地区，各个区域的改革体制都比较完善，医改各方面都达到较为完善的阶段。医院药房绩效管理作为医改的一部分不论是在制度的完善性还是实施的有效性方面都比经济发展缓慢的的地区成熟，实施过程中在绩效管理体系、绩效考核内容、绩效奖惩制度等方面都比较完善。
１．３绩效管理改革实施进程差异性：医院药房绩效管理改革实施进程存在地区差异，整体而言是东部快于西部。这与区域社会改革的整体进程有关系，与医改的的整体进程有关系。东部地区的社会改革进程快，带动了医改的进程，医院药房绩效管理的实施速度快，医院对药房绩效管理质量重视度高，医院药房绩效管理的相关制度更新完善快；而西部地区社会改革进程相对较慢，医改速度慢，药房绩效管理的实施与相关制度更新完善就慢。
２存在误区
２．１考核内容不完善：考核内容不完善主要表现在考核内容一视同仁、单纯追求量化、考核内容不完善。药房中药师在职级、负责区域等方面有差异，考核标准要根据医师的具体工作制定，但是调查发现，各医院药房的绩效考核标准是统一制定的，出现了两级分化的现象，要么内容缺失，要么内容繁琐冗杂；制度追求量化现象很严重，这样容易导致恶性竞争；考核监督有失公允，监督组长等职级没有考核人员［２］。
２．２考核体系不完善：医院药房绩效的考核内容不完善，考核规定的工作往往是医师重视度高的工作，但是未列入考核内容的工作缺乏效率，并且出错率极高；考核监督内容不完善，考核的监督是单向性，缺少互相监督，导致考核的上级人员无人监督，有失公平性；考核后的相关问题改善缺乏二次考核，这就导致考核靠后的医师不能及时发现问题并做相应的改进，致使考核名次变动性小。
２．３奖励参照标准单一：绩效奖金的发放直接与考核结果挂钩，而考核内容的不完善以及制度的不完善导致考核结果有失公正，导致有些药师的奖金与绩效管理改革实施之前相差较大，这就容易打击工作积极性，对制度的不满意导致负面情绪，影响工作效率、工作服务态度等；奖励缺乏其他参照标准，这容易导致医师只追求考核内容的工作质量而忽视其他方面，不利于提升药房的整体工作效率以及服务质量。
３改进建议
医院药房绩效管理存在的问题改进主要是制度完善，完善相关的制度后，实施过程中对药房的整体工作质量以及服务效果的提升效果显著。
３．１完善考核内容：药房绩效考核内容完善不仅仅是考核表的内容，还包括对考核中出现问题的改进。考核表的内容要对医师职级、医师年龄进行参照，力求考核内容符合医师的工作内容以及工作实际情况，以便提高医师积极性；对考核中出现的问题进行二次考核，有利于医师逐渐改进工作方法，减少失误，提高工作效率的同时提升考核结果，促进药房绩效管理效果的显现。
３．２监督体制完善：监督体制直接影响考核结果，影响奖金的发放。监督体制在实施阶梯制的同时加强双向监督，上下级互相监领导艺术论文督，平级之间互相监督，促进监督的有效性，提升监督效果，减少监督出现的不公平现象；监督时要内部自己监督与外部监管部门监督相结合，减少监督虚假化，形式化，增强监督力度，促进药房绩效管理的实施效果。
３．３完善奖惩制度：传统的奖励直接与绩效考察结果挂钩有一定的效果，但是制度的完善性会影响奖励效果。制度不完善导致奖励没有发挥促进工作积极性的效果，反而打击了工作积极性。完善奖惩制度时，奖励制度不仅与考核结果有关，而且与监督中出现问题后的改进有关，与绩效考核结果的变化有关，将三者结合，全面调动医师的工作积极性，促进医院药房绩效管理的实施与完善，充分发挥药房实施绩效管理的优越性。
参考文献
［１］刘蕊，刘军，杜凤霞，等．医院药房在开展绩效管理过程中的常见误区及应对策略［Ｊ］．中国药房，２０１５，２６（１）：８３－８４．
［２］高燕文，廖靖萍，于西全．医院门诊药房绩效管理实践与体会［Ｊ］．中国药业，２０１５，２４（１４）：８９－９０
作者：巩莉
