近两年互联网金融高速发展，互联网金融并购浪潮也呈不断高涨态势，其影响甚至扩展至整个社会的各个行业。从2013年起，国内互联网并购市场开始出现了爆炸性的发展。据清科研究中心提供的数据显示：2013年中国并购案例共完成了1015起，较互联网并购还没引起社会较强关注的2012年同期，上涨了23.8%。中国未来以发展互联网金融式的普惠金融为主，它不仅是中小企业融资的重要方式，同时是具有千亿美金的市场，发展前景无限。因此，无论是互联网企业还是非互联网企业，都以不同的策略和方式以并购方式进驻互联网金融市场。
1、互联网企业并购
互联网企业在这场互联网并购浪潮中主要以公司并购为主要表现形式的行业整合，既加大了行业的产品与资源集中度，也使得中国互联网巨头们（阿里巴巴、腾讯、百度）提供的服务越来越同质化，并且其所占用的客户资源也更加庞大。①BAT通过大规模合纵联合的投资并购完善互联网金融布局，且不少业界人士宣称，互联网界的“马太效应”将越来越明显，三家抗衡的局面将成为国内互联网市场的新常态。华兴资本创始人包凡曾说，在未来的商业社会势力中，BAT是一股力量；360、小米这样的挑战者是一股力量，而基于本地生活服务的入口，如美团、大众点评会成为第三股力量。而且，目前还有更多的公司正在借移动互联网之名之力，联手瓜分传统商业世界。虽然业界的三大巨头都各自展开了行业并购，三巨头也都纷纷补强了自身的短板，但是并购的过程却有所不同，且各有侧重点：腾讯公司累计对外并购投资达到了537亿人民币，其并购特点是布局十分广泛，涉猎范围广度为三大巨头之首，而且以国际化布局为目标，以网络游戏为基础，逐步拓展电商业务。腾讯公司稳扎稳打，借助其背后庞大的用户群体，步步为营，稳定的积累自身的实力。近期，随着“腾讯电影”影视平台的正式成立，腾讯在娱乐业务平台已经完成了初步布局，打造了一个以腾讯电影、腾讯游戏、腾讯动漫、腾讯文学四个平台为核心的群体。无论是所拥有移动端的用户数量还是所占用用户的移动端时间，都是阿里与百度所不可匹敌的，但其移动端的收入占比目前却处于末位，说明腾讯公司对移动端的商业开发尚处于较为初始的状态。但腾讯公司一直是“产品经理”主导的企业文化，曾明确表态“用户体验绝不会让位于商业变现”，其用户体验一直做得较好。再看三大巨头资产规模最大的阿里巴巴，其累计对外并购投资更是达到了618亿人民币。阿里集团并购的主要特点是：出手狠，主要围绕电商业务进行发展。众所周知，阿里巴巴赴美上市，受到了来自各界的资金追捧，其上市风波更是引起了国内电商界一次新的浪潮，其融资规模甚至有望达到250亿美元，成为全球最大的IPO。马云可以说是国内，乃至全球电商界的一个传奇，在他的带领下，阿里巴巴正在逐步补强自身缺陷与短板，业内老大的位置也越来越稳固。再说阿里近期的频繁并购也是为了提高“含金量”。上市后的收购会相对困难繁琐还需董事会的表决。此外，怎样将故事讲得更全更大，也有利于阿里上市时的估值。相比于腾讯公司与阿里巴巴，百度集团累计对外并购的投资金额稍显不足，但也达到了178亿人民币。作为三大巨头最为低调的集团，百度鲜有跨国并购的案例，其主要布局在于电商收购与流量的收购。在最近的行业动态中，百度推出了“直达号服务”，进军电商服务业领域。直达号，顾名思义，即商家在百度移动平台的官方服务账号，基于移动搜索、@账号、地图搜索、个性化推荐等多种方式让用户随时能够直达商家的服务。这项服务，为百度引来了许多战略合作伙伴的同时，也给百度带来了大量的资金。不过百度的传统搜索优势在移动端几乎发挥不出来，旗下的几款APP表现也不尽人意。目前占有的旅游、视频、地图，也无法与PC端的地位相媲美。那么，三大集团布局给我们的启示何在？我们分别从阿里巴巴、腾讯集团、百度公司入手分析。阿里打造消费产业链。阿里集团在基础设施层有支付宝和高德地图，足够坚固；在信息层，强大的商户资源本就是阿里集团的强项；在用户层，尽管有新浪微博、来往等产品，在连接人与人关系的社交层面逊色于腾讯；在实体层，除了投资银泰商业，还与大量商家合作，并间接拥有美团的线下商户资源。腾讯布局社交生态圈。腾讯基础设施层有四维图新、搜狗地图和微信支付；信息层有电商、团购、大众点评、58同城，已初具规模；用户层，腾讯凭借微信、手机QQ、QQ空间等产品拥有明显的优势；在实体层，投资了华南城，并与众多商家开展合作，还间接拥有京东、大众点评、58同城的线下商户资源。百度构建地图服务网。百度在基础层有百度地图和百度钱包；凭借搜索引擎、百度糯米、91助手、去哪儿网、安居客的信息入口体系，百度在信息层有优势；在用户层，百度处于弱势；在实体层，投资万学教育，与北京动物园合作，并拥有大量中小企业和教育资源。对比互联网公司，传统的非互联网公司也正通过并购紧锣密鼓的进军互联网金融行业，在前景广阔的互联网金融市场分一杯羹。对于从未涉足互联网金融行业的非互联网企业来说，完全由自身成立一家新的互联网金融公司，并发展自身业务来占据互联网金融产业是非常耗时耗材并且效果缓慢的。并购对于此类公司是个非常方便快捷的进入互联网金融行业的方式。
2、非互联网企业并购
互联网金融对金融行业有着巨大的挑战，银行已上线直销银行等各种应对策略。但其实支付才是银行金融服务的基础，如果企业想要与银行对抗，那么支付就是互联网金融企业资金的基础平台，才能形成金融服务闭环。正因为支付对于互联网金融企业的重要性，很多企业进军互联网金融行业的第一步就是拥有一家第三方支付公司。传统的互联网巨头均有控股第三方支付公司，实现企业资金的高效收付与集成管理。客户使用第三方支付产生的消费数据，可支持企业提供大数据服务。例如，阿里巴巴拥有支付宝，腾讯拥有财付通，京东则是收购网银在线。其取得的成功为像万达集团这样的老牌企业提供了可鉴之处。互联网金融与O2O是未来最重要的趋势和机会。万达集团的四大核心产业——商业地产、高级酒店、连锁百货和文化旅游均可形成线上与线下相结合的场景，符合O2O模式。而消费的最终环节就是支付。快钱作为业内经营已久的有名支付公司，其具备综合化平台和大数据的体系，目标是实现支付叠加战略。未来，体验式消费将是消费者最大的流量入口。万达集团与快钱合作构建互联网金融与O2O闭环体验的战略模式。万达集团在自身全球最大线下消费平台的基础上建立以体验消费为主的复合型业态模式。而快钱不仅为万达提供线上线下移动支付体系，还将推出理财营销等多种互联网金融服务。万达集团收购快钱，不仅是为了完善万达O2O的支付环节，也是为万达金融的布局开路。万达大力发展互联网金融业务的策略中有一点是2015年内并购1至2家金融企业，把金融集团框架搭起来。由此可猜测，在成功并购快钱这家第三方支付公司后，万达的下一个并购可能会选择P2P企业。除万达集团外，早在2013年长征电气高价收购北京国华汇银科技有限公司，而近期康达尔集团表示拟通过并购方式向农业互联网金融转型均是典型的例子。因此，通过并购现存互联网金融企业进入该市场，将是传统企业的上策。零售行业面对互联网购物模式的冲击，针对消费者消费行为的变化，开展了线上线下相结合的零售业务模式，现在的零售行业不仅与网络支付合作开展网络零售业务，还逐渐增加了发布网络小额金融理财产品等业务。苏宁、国美、京东等零售业代表企业以领头羊的角色纷纷加紧布局自己的金融版图。以苏宁为例，苏宁云商涉及的互联网金融领域包括银行牌照、移动端虚拟运营商、易付宝的余额理财、小额贷款以及放心保保险业务等，逐渐形成以营销、物流、支付、理财的全链条式运营服务模式。传统金融企业在互联网金融时代将迎来新的变革和挑战，如何更加高效的利用互联网金融提升资金使用率，银行、券商、保险等各家传统金融机构为此开始了战略转型的探索，通过与电商平台合作打造网络银行，推出金融商店；与互联网媒体合作金融开放平台等方式打破金融传统固有模式和思维，完成了由信息传播到支付流程的闭环商业操作，从产品、渠道、营销和服务等各个方面，实现了与互联网金融的共同发展和相互融合。传统金融机构在互联网金融模式发展过程中缺少成熟的互联网开发和运营技术，因此，选择通过并购已成规模的互联网金融企业成为简单有效的战略发展方式，如平安集团通过收购“壹卡会”，打造“平安付”，从而曲线获得了第三方支付牌照。后又打造二手车电商平台平安好车，通过电商平台更多的获取互联网用户数据，增加客户粘性，为未来开展互联网金融做好用户准备，成为抢占互联网金融的先头势力。综上所述，无论是像BAT三巨头一样的互联网公司，还是像金融产业、零售行业和制造业这样的非互联网传统企业，都在通过并购方式抢占互联网金融市场。用户基础、产品、渠道、服务都需进行全方面的设计和整改。除此之外，线上线下融合，即O2O模式，逐渐成为是企业互联网金融发展过程中新一轮角逐的关键点，各家企业都在建设和寻找重要的入口和支付方式，以使得线上线下资源整合效果更好，赢得O2O模式成功。
3、互联网金融并购建议
3.1开展互联网金融并购需关注政策风险
互联网金融作为一种新兴的产业模式，在我国发展历史较短，发展不完善，许多业务模式在无监管状态下开展。法律体系建设的不完善导致金融监管机构监管缺失，互联网金融行业发展和建设无章可循，增加了互联网金融机构本身的不稳定性。若企业贸然通过并购进入互联网金融市场，缺乏对法律监管和市场经验的认识，很可能在业务开展中游走在违法违规的边缘。因此，并购投资机构和收购方应谨慎选择投资主体，慎重选择金融业务开展。同时，随着互联网金融的快速发展，相关运营模式及产品风险等问题日渐凸显，相关法律法规的建设已成为必然。但是，未来业务规范、金融监管等相关金融法规的制定内容和方向存在着不确定性，互联网金融企业对这种不确定性反映敏感，未来很可能将依据相关金融法规进行转型发展，这将会对一些互联网金融机构造成冲击。因此，投资机构和收购方应慎重考虑未来监管后的业务运营和收益是否会受到较大的影响。
3.2跨行业并购需事先规划与互联网金融的协同模式
企业的创新性发展使企业选择跨行业并购，这就应结合互联网金融领域的特点，找准各自的细分领域。零售行业可选择整合电商平台、电子支付等环节，纵向延伸产业链，降低主要环节的资金成本，提高核心技术能力；而资金实力较强的其他实体企业则可选择并购P2P平台、网络小贷等更具金融特质的平台，不仅可使自由资金高效利用，还提高了全业务产业的综合收益率。跨行业企业并购可整合自己没有或不擅长的资源，快速获得核心技术、资源和业务运营模式，如传统制造业和零售业进入互联网金融领域。其中面临的最主要问题，是如何制定发展规划以发挥并购后的协同效应。据统计，80%的企业并购失败的主要原因是并购后的协同整合较差，是前期投入的大量资金、人力等成本大量浪费。因此，对于拟通过并购进入互联网行业的其他行业企业来说，提前制定并购后业务运营的协同整合战略发展规划，将是能否达到并购预期收益的关键因素。
作者：赵恬 陈华琦 李昊彤
