一、理论基础与研究假设
（一）相关概念
组织文化强度主要关注的是组织文化在组织内部的表现。O’Reilly和Chatman（1991）认为组织价值观和规范在组织成员中被“广泛共享和坚决持有”时，该组织文化就■陶金1王晓晖2教授（1、广州番禺职业技术学院广州5114002、中山大学广州510006）▲基金项目：本文受“广州零售连锁行业员工流失及压力管理问题研究”项目的资助，项目编号：C-G-6◆中图分类号：F270文献标识码：A被认为是强势文化，反之则为弱势文化。Deal和Kennedy（1982）认为“强势文化是驱动美国企业持续成功的重要因素”，强调美国经济和综合国力能长期遥遥领先于世界各国，美国企业能长盛不衰而绵延百年，与美国流行的强势文化特征是分不开的。Jones的研究对象是企业的新进员工。对企业来说，新员工主要包括新录用的应届毕业生、引进的已有工作经验的紧缺专业技术人员、新增的基层工人。
（二）研究假设
1.组织社会化策略与P-O价值匹配的关系。根据Jones的描述，情境维度中正式/集体的策略结构性强，非正式/个体策略结构性弱。正式/集体的社会化策略能使员工通过有计划的培训感知组织的价值观和行为规范，员工行为更具一致性，减少个体差异，提高个人与组织价值匹配度，非正式/个体策略则相反。新进员工由于面临着很多不确定因素，容易产生焦虑感，从而对工作绩效产生消极影响。根据Jones的描述，内容维度中固定/有序的策略降低这种不确定性因素对员工的影响，提高工作绩效，有利于个人-组织价值观匹配，非正式/个体策略则相反。社会维度是伴随/授予策略，是有经验的组织成员培训或帮助新员工，而分离策略是指没有指定角色榜样，新员工自己界定角色内容。组织文化的持续性通过伴随/授予策略得以保留，分离/剥夺策略则使员工个人自行决定行为规范。而组织文化能否从企业管理者的理念、政策真正落到实处，则有赖于企业员工能否贯彻到工作实际中，员工能否落实则取决于员工是否真正认同、接受并愿意在实际工作中履行，员工是否认同就取决于员工—组织价值是否匹配。据此提出以下假设：H1：组织社会化策略对P-O价值匹配有显著影响。Ha：情境维度中“正式/集体的”策略与P-O价值匹配成显著正相关关系；Hb：内容维度中“固定/有序的”组织社会化策略与P-O价值匹配成显著正相关关系；Hc：社会维度中“伴随/授予”策略与P-O价值匹配成显著正相关关系。2.组织文化强度的调节作用。DelCampo（2006）指出，组织文化可以塑造员工的价值观。在拥有强势组织文化的企业中，员工更容易了解组织价值观，从而更容易被组织价值观影响。弱势组织文化的企业中，员工难以识别组织文化所体现出来的价值观，员工自身价值观与组织价值观的匹配就会变得比较困难。不同组织的组织文化强度会有所不同，组织社会化策略对P-O价值匹配程度的影响也会有所差异。强组织文化可能会增强组织社会化策略对P-O价值匹配的影响，弱势组织文化则降低了这种影响力。本文推测组织文化强度在二者之间发生调节作用，据此提出以下假设：H2：组织文化强度影响P-O价值匹配；H3：组织文化强度在组织社会化策略与P-O价值匹配的关系中起调节作用。
二、研究方法
（一）研究样本
本次调查取样在2010年12月至2011年2月之间进行，采用邮寄、网络发放等方式，对珠三角地区10家不同类型的企业进行问卷调查，调查对象为进入企业时间2年以内的员工。共计发放问卷300份，回收260份，剔除工作2年以上的59份无效样本，对剩下201份有效问卷进行分析。在样本的结构方面，国有企业占11.9%，民营或私营企业占54.7%，外资企业（包括三资企业）占20.4%，政府机关或事业单位占19.4%；公司规模100人以下占31.3%，100-500人占30.3%，500-1000人占9.5%，1000人以上占28.9%；男性占55.2%；高中以下学历占3%，专科学历占14.9%，本科学历占69.2%，研究生以上学历占12.9%；20岁以下占0.5%，20-29岁占93.5%，30-39岁占8%，40岁以上占4%；工作时间0-6个月占16.4%，0.5年到1年占35.8%，1-1.5年占16.9%，1.5-2年占18.4%，2年以上占12.4%。
（二）量表选取
组织社会化策略参考Jones（1986）、VanMannen和Scheinza（1979）的研究，从情境、内容、社会3个维度进行测量。员工-组织价值匹配测量参考国内陈卫旗、Quinn的研究，选取人群关系（支持导向，提供支持帮助并让员工参与决策）、开发系统（创新导向）、内部过程（规则导向，公司内有明文的工作流程规定并严格要求执行）、理性目标（目标导向，注重目标任务的实现）4个价值维度，每个维度4个条目。在测量时分别测量各个条目代表的管理行为在公司的体现程度，公司是否经常采用（公司的价值观），同时测量被测者对这些管理行为的认同度（个体的价值观），参照以往研究一致性匹配的做法，采用公司价值观与个体价值观之间的绝对差值表示两者价值观的差异，再用反向处理得到P-O价值匹配数据。组织文化强度的测量采用国内学者赵慧娟（2009）在国内外研究基础上优化的量表，该量表通过大量的实证研究证明了这些指标有非常好的信度和效度。上述变量均采用李克特量表法进行设计，问卷还涉及了员工的年龄、性别等个人特征变量。
（三）变量测量
本研究采用Cronbach’sɑ来分析信度。据经验值，Cronbach’sɑ值越大（一般要求大于0.7），则因子的一致性就越好，该量表的信度也就越高；反之，值越小则因子的一致性就越差，量表的信度也就越低。最终得到组织社会化策略、P-O价值匹配、组织文化强度的Cronbach’sɑ分别是0.875、0.794、0.821，均大于0.7，说明该量表具有良好的信度。分别对组织社会化策略量表、P-O价值匹配量表、组织文化强度量表进行KMO和Bartlett球形检验，检验结果如表1所示。从表1可以看出，组织社会化策略量表、P-O价值匹配量表、组织文化强度量表的KMO值分别为0.853、0.764、0.720，Bartlett球形检验的卡方值分别为1160.579（自由度66）、1374.032（自由度120）、212.340（自由度3），达到显著。因此，样本数据适合做因子分析。在此基础上分别对三个问卷采用主成分分析法，并用最大变异法（Varimax）转轴进行探索性因子分析，检验结果如表2至表4所示。根据表2，组织社会化策略量表共12个条目，选取了10个题项，共抽取了情境维度、内容维度、社会维度3个主成分，共解释的变异量为65.738%。因此，组织社会化策略量表得到较好验证。根据表3，P-O价值匹配测量量表16个条目，共抽取人群关系、开放系统、内部过程和理性目标4个主成分，共解释变异量66.595%。因此，P-O价值匹配测量量表得到较好验证。根据表4，组织文化强度量表共抽取“公司的管理人及经理人员会经常提及本公司做事的风格和方式”1个主成分，共解释变异量为73.741%。因此，组织文化强度量表得到较好验证。
三、验证假设
本文采用SPSS17.0软件中的相关分析和回归分析对前文中提出的假设进行验证。首先，计算数据的Pearson相关系数来进行相关分析，采用双侧检验法对人口统计学变量、组织社会化策略、组织文化强度和P-O价值匹配的关系进行验证。然后，采用回归分析对人口统计学变量、组织社会化策略与P-O价值匹配及组织文化强度与P-O价值匹配的因果关系进行分析。最后，采用多层回归分析法，验证组织文化强度对组织社会化策略与P-O价值匹配是否具有调节作用。
（一）组织社会化策略与P-O价值匹配的关系
从表5中的数据可以看出，组织社会化策略及其三个维度与P-O价值匹配均存在显著的正相关关系。在现实生活中，组织实施社会化策略的目的就是让员工快速从组织“外部人”转变成“内部人”，从而进一步达到与组织价值匹配，减少因不匹配或匹配程度低而造成的损失。下面分别建立模型判断组织社会化各维度与P-O价值匹配的因果关系。表6模型是以性别、年龄、教育程度、公司性质、规模、现公司工作时间为控制变量，以组织社会化策略的三个维度：情境性策略、内容性策略、社会支持性策略作为自变量，分析其对P-O价值匹配的影响。研究结果表明，组织社会化策略中三个维度对P-O价值匹配解释力度达31.7%，F统计量为42.088，该模型通过显著性检验。其中情境性策略的标准化系数为0.366，在0.05水平上显著，内容性策略和社会支持性策略的标准化系数分别为0.528、0.612，都是在0.01水平上显著，也即表明本文提出的假设H1、Ha、Hb、Hc都成立。
（二）组织文化强度与P-O价值匹配的关系
由表7可以看出，组织文化强度与P-O价值匹配显著正相关，因为组织文化强度影响员工对自己行为态度的约束与改变，组织文化越强，员工越趋向于改变自己价值观，继而达到与组织价值匹配的目的。下面用回归分析检验组织文化强度与P-O价值匹配的因果关系。表8显示的模型是以性别、年龄、教育程度、公司性质、规模、现公司工作时间为控制变量，以组织文化强度作为自变量，分析其对P-O价值匹配的影响。研究结果表明，组织文化强度对P-O价值匹配解释力度达26.9%，F统计量为30.068，该模型通过显著性检验。其中组织文化强度的标准化系数为0.346，在0.01的水平上显著，假设H2成立。
（三）组织文化强度对组织社会化策
略与P-O价值匹配的调节作用本文采用逐步回归的方法研究组织文化强度对组织社会化策略与P-O价值匹配关系的调节作用。在正式分析前首先对调查数据进行前期的预处理，即将组织文化强度和组织社会化策略数据进行标准化。再将两者标准化的数值相乘，得到组织社会化策略与组织文化强度交互修正后的乘积。建立三层逐步回归模型，第一步仅对控制变量，性别、年龄、教育程度、公司性质、公司规模、现单位工作时间对P-O价值匹配进行回归；第二步，在控制变量基础上，加入自变量组织社会化策略和调节变量组织文化强度；第三步，在此基础上再加入组织社会化策略与组织文化强度的交互效应。以此来考察该乘积回归系数的显著性，从而验证该调节作用是否显著。从表9中可以看到，在第三步的回归中，加入组织社会化策略与组织文化强度的交互作用项，交互作用显著，回归系数为0.269（P<0.01），组织文化强度组织文化与P-O价值匹配具有正向调节作用，即组织文化强度越高，P-O价值匹配度越高，假设H3成立。从表9可以看到，假设H1得到部分验证，即文化程度与工作时间对P-O价值匹配作用显著，文化程度越高，工作时间越长P-O价值匹配度就会越高。此外，从上文中也可看到，组织社会化的三个维度中，情境性策略和社会支持性策略对P-O价值匹配的作用效果要比内容性策略对P-O价值匹配效果显著。同时验证了组织文化在组织社会化策略与P-O价值匹配的关系中起调节作用。
四、结论与讨论
本文通过实证量化研究分析了组织社会化策略和员工-组织价值观的关系，组织文化强度和员工-组织价值观的关系，并发现组织文化强度在二者之间起调节作用。下面据此提出以下企业管理建议：因此，企业制定的社会化策略应该从形式与内容上都要与企业战略、企业人力资源管理结合起来，形成科学、规范、可持续性的政策，避免短视多变、不规范、缺乏连贯性，这样才有利于提高组织社会化策略的效果，有利于提高员工-组织价值匹配程度，有利于发挥组织价值观对员工价值观的积极影响，有利于员工朝着企业期望的方向发展，发挥组织价值观对员工工作行为的塑造与引领作用。组织实施的社会化策略较显著地影响员工-组织价值匹配。其中，内容性策略和社会支持性策略比情境性策略影响力大。特定的、优良的组织社会化策略可以提高员工-组织价值的匹配度，即组织向员工提供正式的、集体的培训，固定的与有序的内容，积极的社会支持，能够提高员工组织的价值匹配度。因此，企业要重视组织文化强度对企业经营绩效的影响，同时，更应该重视企业文化内涵的建设，要结合企业发展与员工需求提高组织文化内涵质量。这样才能更快更好地赢得员工的认同并付诸行动；反之，则会相背离。组织文化强度对P-O价值匹配具有显著影响。组织文化强度越高，组织拥有的文化就会越强势，新进组织中的员工越直接地感受到个人价值观与组织价值观的差异，个体的价值观就会越容易受到冲击。在价值观受到冲击后，个体会更加注重其与组织价值观的匹配，或坚持自身价值观而离开组织，或调整个人价值观以达到与组织价值的匹配。组织文化强度在组织社会化策略与P-O价值匹配的关系中起调节作用。强势的组织文化就越能加强组织社会化策略对P-O价值匹配的影响力，弱势的组织文化则削弱这种影响力。其原因在于组织文化对员工行为态度具有很强的塑造影响作用。组织文化越强，员工对组织价值观、信念的共享度就会越高，潜移默化中提高了组织文化策略的影响力。因此，管理实践中组织社会化策略的制定与实施要与组织文化强度结合起来，形成互相联动、持续优化的循环过程。以往学者研究发现，员工与组织价值观的匹配可以预测员工的工作绩效。Hoffman和Woehr（2006）的研究发现，员工与组织的匹配与员工工作绩效具有显著的相关关系，与组织氛围相符的员工比偏离组织气氛的员工有更高的工作绩效。那么，通过提高员工-组织的价值匹配度，可以实现工作绩效的提升。如何提高员工-组织的价值匹配度呢？本研究表明，完善组织社会化策略和培育强势组织文化是一种选择。无论是组织社会化策略，还是企业文化强度的建设，都需要企业在实践中不断探索与检验，而且，短期内甚至看不到显著的管理效果的改善，这导致一些企业表面上利用了很多先进的管理工具，实践中却差强人意，于是最终放弃组织文化建设。虽然组织文化建设的理念是由国外学者首先提出，但是，中国在世界上有着悠久的历史文化，中国人在这样的背景下有着自身独特的国家文化。国家文化对个人价值观的影响力是不言而喻的。因此，中国企业管理者不应该继续盲目照搬国外的理论，而应该在中国情境下进行组织文化建设，应该基于中国国家文化的特点去设计更适应员工的策略。要能更好的适应员工，就要在企业管理的整个链条中充分鼓励员工参与、吸纳员工意见、倡导员工内部监督与控制，不断在新形势下创新与发展。本研究还存在不足：首先，本研究的数据属于横截面数据，未来的研究应该通过纵向研究设计更好地厘清变量之间的关系；其次，本研究的样本来自珠三角的企业，存在地域与企业类型的局限性；最后，不同性质企业的组织文化存在差异性，未来研究可以在不同特征企业间进行比较研究。
作者：陶金 王晓晖 单位：广州番禺职业技术学院 中山大学
