摘要：近年来，我国医疗体制改革不断深入，医院人力资源成本管理的重要性日渐突出，受到医院、政府和社会的广泛关注。但现阶段，很多公立医院在人力资源成本管理方面仍存在诸多问题，严重影响了公立医院持续稳定发展。文章简要概述了公立医院人力资源成本管理中存在的问题，并探讨了相应的解决策略，以期能推动公立医院实现人力资源的有效配置，形成优质的医护人员队伍。
关键词：公立医院；人力资源；成本管理；问题及策略
在我国，公立医院作为政府部门管理的经济体，具有明显的竞争优势，但在具体管理中行政色彩较为浓重，因此导致相应的人力资源成本管理过于僵化，不能充分发挥其应有作用。因此，在公立医院发展进程中必须充分结合市场经济发展形式，采取有效措施提高人力资源成本管理水平。
一、公立医院人力资源成本管理中存在的问题
（一）人力资源成本管理整体落后
我国公立医院成本管理的落后性主要表现为如下两个方面：1.人力资源成本总体较高。目前，我国大多数公立医院都是根据效益，再结合职工的职务、贡献等标准，向员工发放相应的奖金。据不完全统计，近年来我国大部分公立医院中，人力资源成本占总成本的30%左右，比重较大；2.人员结构不合理。例如，在公立医院中，医师职称从高到低主要包括主任医师、副主任医师、主治医师和住院医师等级别，现阶段很多公立医院人才梯队建设不合理，部分专业高年资医师较多，一方面造成人力资源浪费，增加人力资源成本，另一方面挤占低年资医师的成长空间，从长远看不利于医院的整体发展。
（二）绩效考核制度不完善，薪酬缺乏
公平性目前，多数公立医院绩效考核制度不完善。医务人员收入主要由工资和奖金两部分构成，奖金则受到个人贡献量影响。多数公立医院个人贡献量主要通过职称、学历、工龄等因素综合评定，绩效分配受到岗位难度及工作风险性影响较小，由于不同岗位医护人员工作的难度和风险性并不能很好的体现，因此也不能很好的反映出医护人员的实际贡献量和业绩情况，造成薪资报酬与个人实际能力和贡献量匹配度较低，医院绩效工资并未真正拉开距离，并不能充分发挥奖励性绩效工资的激励作用。薪酬公平性的缺乏，导致医护人员工作效率不高，不能很好的调动员工钻研与探索的积极性，从而影响医院整体医疗技术水平的提升。
（三）人事管理体制不完善
多数公立医院人事管理制度僵化,管理体制不完善。1.公立医院的管理方式过于简单粗放。目前大多数公立医院的人力资源管理主要体现在对事情的管理，比如人才招聘，工资发放，社保办理，职称聘任等具体事宜。管理方式过于单一，灵活性不够；2.缺乏人力资源开发机制。现阶段，随着新医改的不断深入，很多公立医院的竞争主要在于人才的竞争。在发展中，医院过于注重人才的引进，以此提升自身的竞争优势，却忽略了已有员工的开发与培养，导致外部人员获取成本过高而内在员工职业生涯规划机制和约束机制缺失；3.人力资源培训机制不健全，在公立医院人力资源培训中，过度重视员工医疗技能的培训，而在思想意识和服务观念方面有所缺失，从而导致医院服务能力下降，医患关系不和谐日渐突出。
二、公立医院人力资源成本管理有效策略
（一）细化人力资源管理成本分析
人力资源成本相对于其他成本具有增值的特性，因此在具体管理过程中应建立人力资源成本管理模块，以此对人力资源的取得成本、使用成本和离职成本等进行有效管控，实现人力资源成本管理的细化分析。例如在人力资源成本管理过程中，可将人力资源分专业分级别，在此基础上利用成本分析法，实现各种人力资源管理制度的完善。通过分析历年员工工作水平，并对医疗卫生行业社会平均工资进行合理了解与调研，根据调研结果制定医院业务增长目标，进而规划人力资源成本占业务成本的比重。同时，借鉴80：20效率法则，将医院人力资源成本重点放置在少数关键性人才身上。比如建立相应的精英人才库，制定准入与退出细则。每两个月组织全院中级以上职称的医护人员进行测试，将符合条件的人员纳入人才库，享受优惠待遇并实行动态管理。每一年为一个周期，每周期末由医院相关职能部门组织该专业专家对人才库成员进行综合能力测评，测评分为医疗技能、科研成果、技术创新等项目，测评结束对其做出评估报告，评估合格者继续纳入下一周期管理，继续享受相关待遇及优惠措施。不合格者不再纳入人才库管理，取消相关优惠待遇。并且医院设置完善的培训与晋升机制，为人才提供完善的交流机会，并对有影响力的项目予以资金资助。
（二）建立公正公平的薪酬管理体系
在人力资源成本中，员工的薪酬占据重要部分，并且薪酬是劳动力价值的体现，如果分配得当可有效调动员工的积极性，并能够起到节省人力资源成本的作用。因此在薪酬体系制定中，必须遵循按劳分配且兼顾公平的原则，充分考虑各岗位的风险、技术含量和工作量，最终将员工的个人目标与医院的整体效益相融合，使得薪酬体系对内具有公平性，对外具有竞争性。1.实行综合能力考评体系。考评不仅仅的局限于医疗服务的质量与数量，将患者满意度、医德医风、科研教学以及成本核算等指标都纳入考评体系，根据考评结果对员工奖励性绩效工资进行浮动发放；2.实行分类考核，根据岗位、专业技术、职称和学历等特点进行分类，针对不同类别实施具体的绩效考核机制，提高高风险、高技术岗位，工作条件差、环境艰苦岗位及关键岗位的薪酬水平，同时降低低风险、技术含量低、可替代性强的岗位的薪酬水平，充分体现公平公正、按劳分配原则，以此量化绩效考核指标；3.注重非经济激励手段。经济性薪酬只是薪酬管理的一部分，根据马斯洛需求层次理论，物质需求只是一种较低层次的需求，当物质需求相对满足的情况下，物质待遇的提升并不能很好的激发员工的生产效率提高，但却受心理因素和社会因素的巨大影响。因此医院管理者必须将物质激励与精神激励有机地结合起来，既要将员工看成是“自然人”，满足其物质需求，又要将员工看成是“社会人”，给予他权利、关怀、认同、成长的空间和自我实现的机会等等。
（三）合理利用相关人力资源，降低人力成本
为了降低医院人力资源成本，缓解医院人员结构不合理的现状，公立医院应该着眼于医院的非正式职工开发，通过充分利用进修医师和退休专家，提升医院人力资源成本管理的效率。例如在医院发展中，可充分利用返聘退休专家的专业技术能力对医院青年医师进行带教，节约培训成本。另外也可充分利用师资优势，在结合医院需求和实际情况的前提下，招收适量的进修医生和临床研究生，让他们充分参与到医师的工作中，临床研究生的人力成本较低，进修医生不但无需医院发放工资与福利，还能为医院带来相应的进修费。这样一来既缓解医院员工结构不合理的矛盾，降低了医院人力资源成本，又能为相关人员提供施展自己才华的机会，以此帮助医院实现社会效益和经济效益。此外，公立医院在发展过程中，同样应该根据医院发展情况，科学合理地进行机构设置，根据各科室的效益和工作量合理配置人员，建设合理的人才梯队，以现有工作量和预期发展情况折算人员需求量和人力资源资本，在此基础上以定编定岗，进而优化医院的人力资源配置。
三、结语
综上所述，人力资源成本管理是公立医院管理工作的重要组成部分，因此，在医疗体制改革日渐深入粮食经济论文的情况下，公立医院必须结合发展中存在的问题，有针对性地采取有效措施，从成本分析、薪酬体系和在职人员等角度着手，对人力资源成本管理实施有效地改革与调整。
作者：艾小婧 贾俊格
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