管理与领导最大的区别在于领导注重人本管理、文化管理，强调人是管理的出发点和归宿点，坚持以人为中心，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位，主张以“文”“化”人，注重企业使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业道德与责任来激发员工的积极性、主动性、创造性，以实现组织的目标。管理大多是通过各种强制手段来命令、控制员工的行为，以实现组织的目标。管理的最高境界在于领导，真正的领导在于塑造一种追随，达到无为而治，为了实现组织共同的目标，员工乐于、自愿追随领导而努力奋斗，并乐在其中。真正的领导非常重视企业文化、权威、个人魅力去影响员工的行为，而不是靠职权、各种规范、制度去指挥、控制甚至是命令来管理员工。当然，员工在这两种截然不同的环境下工作，对企业业绩的影响是不言而喻、可想而知的。从Pettigrew提出“企业文化”、Hambrick和Mason提出“高层梯队理论”以来，企业文化与企业业绩之间的关系和TMT与企业业绩之间的关系一直就是学术界和企业界研究热点。但是，以往有关企业文化与企业业绩和TMT与企业业绩的研究一直是按照两条平行线进行的，有关TMT互动和企业文化相互作用对企业业绩影响的研究仍是一个“黑匣子”。在研究企业文化与企业业绩之间关系时，很少有学者考虑TMT互动对企业业绩的影响；在研究TMT互动与企业业绩的关系时，也很少有学者关注企业文化对企业业绩的影响。因此，把企业文化引入TMT理论，探究TMT互动与企业文化的相互作用对企业业绩的影响，进而揭示TMT互动、企业文化、企业业绩的内在机理关系，必将是一个崭新的研究思路。
一、文献综述
(一)企业文化
Pettigrew(1979)首先提出企业文化的概念，认为企业文化就是象征符号、语言、信仰、仪式和神话。Deal和Kennedy(1982)认为杰出而成功的企业大多数都有强有力的企业文化，并提出企业文化的五个要素：企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络，其中价值观是企业文化的核心要素。Schein(1985)对企业文化的概念进行了系统地阐述，认为企业文化是全体企业成员在相互作用的过程中形成的，为大多数成员认可的，并用来教育新成员的一套价值体系。他还提出了企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，并把企业文化分成三个层次：表面层(可见特征)、应然层(价值观)、突然层(位于最内部、组织用以对付环境的实际方式)。Hofsted等(1990)认为企业文化由表及里依次为象征符号、英雄人物、仪式和价值观，并且价值观是企业文化的核心，主要包括善与恶、美与丑、正常和不正常的情感意识等J。国内对企业文化的研究起步较晚，但是在借鉴西方学者研究成果的基础上，结合中国优秀的传统文化和实际，国内学术界对企业文化的内涵和结构也进行了探索。芮明杰(1999)认为企业文化是指组织在长期的实践活动过程中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和j。张德(2003)从物质层、制度层、精神层三个层次论述了企业文化的内涵和结构，刘光明(2002)从表层的物质层、浅层的行为层、中层的制度层、深层的精神层四个层次分别对企业文化进行了论述，并从广义定义、狭义定义以及外显文化、内隐文化对企业文化的内涵做了进一步的表述。20世纪80年代中期，国外学者对企业文化的概念和结构进行探讨之后，就开始研究企业文化产生作用的内在机制，研究了企业文化与企业领导、企业氛围、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系，进而对企业文化与企业业绩的关系进行了量化追踪研究。密西根大学工商管理学院的Cameron和Freeman(1985)以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量、文化类型与组织效益之间的关系[83。Barney(1986)认为如果一个企业的文化是有价值的、稀有的，而且是不完全可模仿的，那么该企业的文化就能成为一种可持续竞争优势的源泉。Hofsted(1990)等通过对企业文化和企业经营状况深人研究，结果表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言企业文化将来很可能成为决定企业兴衰的关键因素之一。国内对企业文化内在作用机制的研究，大多集中在企业文化具有导向功能、约束功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能几个方面的研究“]。也有学者把企业文化作为一种“软实力”，可以在提升企业核心竞争力方面进行研究H，也有少数学者从企业文化与企业业绩之间的关系来探讨企业文化的内在作用机制。
(二)TMT互动
目前，虽然学术界对TMT的界定众说纷纭、说法不一，但是存在这样一个共识：TMT是由那些参与企业经营决策和战略决策，对企业的经营管理有很大决策权和控制权的相关群体组成，包括董事长、总经理、各副总经理等，与普通的工作团队相比，TMT的决策功能更强。以往有关高层管理者的研究几乎都是关注领导人个体特征，尤其是关注首席执行官(总经理)的特征，围绕整个TMT特征的研究几乎没有。直到Hambrick和Mason提出高层梯队概念以后，才把研究的范围扩展到整个TMT。但是，最初有关TMT的研究，学界主要关注的是TMT成员人口统计学特征及成员间的特征异质性x3,企业业绩的影响。然而，有关TMT异质性与企业业绩之间关系的实证研究结果却是不稳定的，有的甚至是相反的。Hambrick和Mason(1984)从有限理性理论和信息加工理论出发，认为TMT异质性对战略决策的质量和满意度有显著的正向影响，尤其是在复杂多变的环境下，异质性团队比同质性团队更具有创造力J。有的学者从社会心理学、认知心理学、组织行为学等视角出发，研究TMT特征多样性对战略决策的影响，认为在较稳定的环境下，TMT的同质性与战略决策的质量和满意度是正相关的。直到Carpenter等(2004)对Hambrick和Mason提出的模型进行了第二次改进，学者们才开始重视TMT的互动过程、行为整合等中介情景变量在模型中的作用，以团队互动为视角探究TMT人口统计学特征多样性对企业业绩的影响。例如TMT多样性在团队运作过程中对企业的市场创新和技术创新具有显著的正向影响，进而对企业的业绩产生积极的影响；在TMT互动行为下TMT多样性有利于提高战略决策绩效和企业业绩；TMT互动行为与企业业绩之间显著正相关，等等。在国外研究的基础之上，国内学者结合国内企业的实际，对TMT互动也进行了研究，并取得了一定成果。李文明和赵曙明(2004)从“特征一过程一环境”三个方面，对企业高管的行为过程进行整合研究；马富萍和郭晓川(2010)以TMT行为整合为调节变量，探讨了TMT异质性对技术创新绩效的影响；陈悦明和葛玉辉(2012)以团队过程为视角，对TMT断层与企业战略决策之间的关系进行了研究；丁安娜和刘景江(2012)对TMT行为整合和创新绩效之间的关系进行了深入探究；杨卫忠和葛玉辉(2012)基于信息加工理论，以团队自反性为视角，探讨了TMT认知异质性对决策绩效和企业业绩的影响，等等。但是，以往有关TMT互动的研究，过多地强调TMT成员之间的互动对战略决策和企业业绩的影响，而有关董事会与TMT之间互动的研究的仍是一个空缺。研究大都围绕董事会或TMT独立展开，董事会研究的主要理论基础是企业治理理论，突出董事会的监督职能，而忽略了其所具有的战略等方面的职能，TMT研究则强调TMT纯粹作为代理人负责企业运营的角色。另外，有关TMT与中层管理者、基层管理者及普通员工之间互动的研究也未引起足够的重视。
(三)企业业绩
企业业绩是企业经营效果与效率的具体体现，取得良好的业绩是企业生存与发展的基础，也是企业存在的根本理由。有关企业业绩的内涵及其衡量一直是国内外学者和企业界高度关注的话题，但也是“仁者见仁、智者见智”，说法不一。德鲁克是最早研究企业绩效评价的管理学家之一，他通过实证研究从以下八个方面提出了企业业绩评价指标：获利能力、生产率、实物资源和财务资源、市场地位、管理者的业绩与发展、员工的业绩与发展、创新能力、社会责任。Rolstadgts(1998)则认为企业绩效由财务绩效、作业绩效、组织效能三个方面组成。国内也有不少学者对企业业绩进行研究并取得了一定成果，谢洪明(2005)认为企业业绩是组织本身拥有的功效和能力，并从经济收入盈亏、产品和服务范围、竞争能力大小等方面编制了绩效测量的量表。罗珉(2004)认为组织业绩是评价组织多重目标的实现程度，并从组织的总体表现、组织的既定目标、社会的普遍期望三个角度对企业业绩内涵和评价进行详细论述。鉴于以上研究，本文从财务业绩、市场业绩、社会业绩、创新业绩、员工满意度几个方面作为衡量企业业绩的指标。
二、企业文化、TMT互动对企业业绩的影响
(一)企业文化与企业业绩
目前，在学术界和企业界存在着这样一种共识：优秀的企业必定有其某种特殊的、与众不同的文化，这种文化能够形成一种驱动力并且能够成为企业持续竞争优势的源泉，在激烈的商业竞争中把企业引向更高的战略位置并一直保持基业长青。
1．企业文化是一种文化力。企业文化是企业核心竞争力的灵魂，作为企业的一种软实力，企业文化蕴涵着巨大的能量，分别引发企业思想力、企业策略力、企业行动力和企业形象力，四力合一，形成一种驱动力。通过导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用、协调作用、教育作用、树立形象作用对企业的员工、顾客、其他利益相关者产生影响，进而对企业业绩产生影响。
2．企业文化可以形成持续的竞争优势。优秀的企业文化可以形成文化驱动力，产生持续的竞争优势，从而产生持续的卓越的企业业绩。企业文化要想产生核心竞争优势、形成持续的核心竞争力，要满足两个条件：一方面，企业文化应该是有价值的、稀有的、不完全可模仿的；另一方面，企业文化要被企业员工认同、认可并自觉遵守。企业文化作为一种无形资产，当它具有价值的时候(即在企业的经营过程中，能产生一定的效率和效益)，才能形成持续的核心竞争优势。当然，如果企业文化不具有价值属性，那么就不能成为竞争优势的来源，对企业业绩也没有任何的影响。除了能够产生价值以外，企业文化还要具有稀有性(独特的)，才能成为企业竞争优势的来源，形成持续的核心竞争优势。如果某种企业文化被大多数企业所拥有，那么这些企业中每一个企业就会具有用同样的方式开发该资源的能力，当然，也就没有竞争优势和持续的竞争力而言了。除此之外，企业文化的不完全可模仿性也很重要，只有其他不具有某种企业文化资源的企业不能获得或者模仿这种企业文化资源时，有价值的和稀有的企业文化资源才能成为企业竞争优势的来源。另外，企业文化要被员工认同、认可并自觉遵循，企业文化为此要在以下几个方面落地生根。(1)内化，即员工对企业文化从感知到认知再到认同，然后将其铭记在心灵深处，形成自觉的个人价值追求和品质。(2)外化，一方面要外化于行，即把企业文化的价值理念转化为企业和职工的行动；另一方面要外化于形，即不仅通过员工的行动展示企业良好的形象，还要凭借特有的文化符号对企业形象进行塑造、宣传。(3)群体化，即企业文化要被全体(绝大多数)员工所认同，形成群体心理定势。(4)习俗化，即员工在企业文化的长期熏陶下。久而久之，潜移默化，习以为常，形成习俗。
3．企业文化对企业业绩的作用机制。企业文化与企业业绩之间的关系一直以来都是学术界和企业界长期关注的一个重要话题。许多国内外学者认为企业文化对企业业绩具有重要的影响‘-34]。为了更全面地研究企业文化对企业业绩的作用机理，本文从文化力和持续的核心竞争力角度出发，讨论企业文化(使命、愿景、战略、核心价值观、行为规范、企业伦理道德、社会责任)对企业的员工、顾客、其他相关利益者(股东、政府、供应商等)的影响，然后以企业的员工、顾客、其他相关利益者为出发点来讨论企业文化对企业业绩(财务业绩、市场业绩、社会业绩、创新业绩、员工满意度等)的影响。企业的使命、愿景、核心价值观对企业的员工具有凝聚作用、激励作用、导向作用，能够产生一种巨大的向心力和凝聚力，把全体员工团结在一起，催人奋进，在提高员工满意度和乐于创新的同时，又引导着全体员工为实现组织的战略目标而努力奋斗，从而提高企业的财务业绩、市场业绩。作为组织的行为规范，企业文化对组织成员具有一种无形的约束力，约束着组织成员的行为。对员工的约束有两种，一种是外在的制度约束，一种是内在的企业文化约束。制度约束虽然具有一定的强制性，但是所起的作用是有限的，而企业文化一旦被员工所认同，能够形成一种软约束，从而达到管理的最高境界——无为而治。这种软约束可以企业业绩财务业绩市场业绩社会业绩创新业绩员工满意度减弱硬约束对员工心理的冲撞，提高满意度，进而提高企业的业绩。另外，良好的企业文化尤其是良好的企业伦理道德、社会责任具有树立形象的作用，有利于企业树立良好的品牌形象，提高企业的知名度和美誉度，对顾客和其他相关利益者的态度和行为产生重要的影响，进而提高企业业绩。综上所述，本文提出了企业文化对企业业绩作用机制的理论框架，如图1所示。
(二)TMT互动与企业业绩
从Hambrick和Mason提出TMT理论以来，TMT与企业业绩之间的关系一直就是学术界和企业界关注的热点话题。在TMT研究的第一阶段初期，学者们主要是关注TMT显性的人口统计学特征战略选择和企业业绩的关系。在TMT研究的第一阶段的中后期，研究的重点转向TMT人口统计学特征的异质性与战略选择和企业业绩的关系。在TMT研究的第二阶段，学者们开始注重TMT心理的认知、价值观，并以团队过程(如沟通、协调)为视角，研究TMT对战略选择和企业业绩的影响。因此，以往有关TMT的研究大多都是围绕“TMT一战略制定——企业业绩”链条过程而进行的，强调TMT对企业战略制定和企业业绩的作用，而忽视了与董事会、中层管理者、基层管理者及全体员工的互动行为对企业战略和企业业绩的影响。董事会与TMT均是企业战略决策的核心主体，任何一方的缺位都将给企业带来巨大的损失，内部董事、“两职合一”的出现，使得董事会和TMT都不再是“纯粹”的实体，而是在高层梯队框架下高度交互的两个亚群体。TMT与董事会之间的互动有利于高层梯队之间的信息交流、集思广益、达成战略共识，进而提高决策的绩效。作为信息交流和情感交流的必要手段，TMT成员之间的互动过程可以清楚地表达自己的想法和见解并进行共享，可以减少TMT成员间的情感冲突，增强认知冲突，通过强化认知冲突的积极作用弱化情感冲突的负面作用来提高决策绩效，进而提高企业的业绩。另外，TMT的确掌握着企业绝大部分的资源配置权，拥有较大的决策权力，对企业业绩也有很重要的影响。但是，在“TMT——战略制定”这个环节上，如果TMT注重与中层管理者、基层管理者以及全体员工进行沟通、协调等互动过程，充分调动大家的积极性，集思广益，那么战略制定的质量就会更高。值得一提的是企业业绩不仅和战略制定有关，战略的有效执行也是不容忽视的一个重要环节。如果说TMT是企业战略的有效决策者，那么中层管理者、基层管理者以及广大员工就是战略的有效执行者，战略本身不能实现企业的效能，只有通过有效的执行力才能实现战略的价值，实现企业预期的各项业绩目标。因此，为提高战略的有效执行力，更好地完成TMT所制定的战略目标，TMT要重视与中层管理者、基层管理者以及全体员工的互动过程。当然，战略决策和企业业绩可能受到多种因素的影响，本文仅以团队互动为视角来阐述TMT对战略制定和企业业绩的影响。综上所述，本文提出了TMT互动与企业业绩之间关系的理论框架，如图2所示。
(三)TMT互动与企业文化
企业的创始人以及最高层领导者的价值观、管理理念、管理思想、管理哲学、领导方式，对企业文化的形成具有重要的作用。但是，企业文化不是领导文化，也不是老板文化，企业文化只有被企业大多数员工认同、认可，才能形成文化驱动力，才能成为企业持续竞争优势的源泉。那么，企业文化怎样才能被大家所接受、认同并自觉遵守呢?TMT互动就是一个很好的途径，本文从两个方面来阐述TMT互动与企业文化的关系。
1．TMT内部互动。TMT内部互动是指企业董事会成员、董事长、总经理(执行总裁)、副总经理(副执行总裁)之间的互动，企业的使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业伦理道德、社会责任要想被全体员工认同、认可，TMT及董事会成员首先要认同、认可，形成共识，否则不可能在全体员工内部得以推广。一个企业的企业文化在某种意义上是企业家们的管理理念、管理思想、管理哲学、领导方式的集中体现。TMT及董事会成员由于不同的认知、信仰、价值观、立场而形成认知差异，进而导致认知冲突。只有通过有效的交流、沟通、讨论甚至是争论等互动过程，才能达成一致，形成共识。如果TMT及董事会成员对企业文化不能达成共识，那么该企业文化将很难在中层管理者、基层管理者以及员工之间达成共识，企业文化能成为企业持续竞争优势的来源将无从说起。
2．TMT与中层管理者、基层管理者以及员工之间的互动。企业文化在高层达成一致、形成共识以后，作为一种软实力，企业文化要成为企业持续竞争优势源泉的一个重要条件就是企业文化要被广大员工接受、认同、认可并自觉遵循，即企业文化一定要落地生根。TMT要重视宣传、交流、沟通、反馈等手段，有计划、有步骤地与中层管理者、基层管理者以及全体员工进行互动。只有通过互动，才能使企业文化在企业内部真正地内化于心、固化于制、显化于物、外化于行。另外，TMT是企业文化的示范者，要率先士卒、以身作则也是很必要的，孔子在《论语》中说：“其身正、不令而行；其身不正，虽令不从”。只有这样，企业文化才能被员工所认同、认可并自觉遵守，久而久之，潜移默化，习以为常。最后值得一提的是企业文化作为一种软实力，一旦被大家认可，反过来也有利于TMT内部的互动和TMT与中层管理者、基层管理者以及员工之间的互动。综上所述，本文提出了TMT互动与企业文化之间关系的理论框架，如图3所示。
(四)企业文化视角下TMT互动
与企业业绩企业业绩是整个企业组织在一定时期内，各种经营活动(生成、销售、人力资源管理、财务、研发等)的综合体现。影响企业业绩的因素是多方面的，例如企业的资源、企业内外部客观环境条件、战略的制定、员工的执行力等。基于本文的研究目的，本文仅以企业文化为视角，探讨TMT互动对企业业绩的影响。首先，企业文化作为一种无形资产，一种软实力，在一定条件下能成为企业的一种驱动力和持续的竞争优势，一旦被全体员工认同、认可，就能形成一种软约束，从而达到管理的最高境界——无为而治。通过影响员工的态度和行为，促使员工为实现企业的业绩目标而努力奋斗。优秀的企业文化还能够影响顾客以及其他利益相关者的态度和行为，这样有利于树立企业的品牌形象，提高企业的知名度和美誉度，从而实现企业的业绩目标。其次，由于TMT各个成员价值观、认知等方面的不同，TMT内部互动有利于企业文化先在TMT内部达成一致，形成共识。而TMT与中层管理者、基层管理者及员工的互动，有利于企业文化被全体员工认同、认可并自觉遵守。优秀的企业文化能够创造一种和谐、愉悦的工作氛围，促使TMT内部互动以及TMT与下属的互动。二者有机结合在一起，共同影响员工、顾客及相关利益者的态度和行为，更好地提高企业的业绩。另外，由于每个人的学识、能力、精力有限，TMT互动有利于提高战略制定的质量和战略的有效执行力，从而对企业业绩产生影响。最后值得一提的是，企业文化所具有的文化驱动力和持续的竞争优势，以及员工的态度和行为能有效提高战略执行力，从而提高企业业绩。综上所述，本文提出了企业文化视角下TMT互动对企业业绩的作用机制理论框架，如图4所示。
三、结束语
企业文化和企业业绩之间的关系以及TMT和企业业绩之间的关系，一直是学术界和企业界关注的热点话题，也具有一定的研究成果。但是，以往有关企业文化和企业业绩，以及TMT和企业业绩的研究都是按照两条平行线进行的，有关TMT和企业文化相互作用对企业业绩影响的研究仍是一个空缺。本文把企业文化引入TMT理论，以企业文化为视角，提出TMT互动对企业业绩影响机制的理论框架，拓展了TMT理论研究的新视角，进一步丰富发展了TMT理论，为帮助企业的TMT重视团队互动、企业文化的建设，进而提高TMT决策绩效和企业业绩也具有重要的实践意义。
作者：刘喜怀 葛玉辉 王倩楠 单位：上海理工大学
