一、境外并购所面临的风险分析
（一）资源经济价值的风险
由于并购企业对被收购企业所拥有的矿权情况掌握得不详细，对矿石储量，开采成本，剩余可开采矿石量等都难取得准确数据。在并购业务洽谈中，被并购方往往只提供有利于被并购资产溢价的资料和信息，由于信息不对称，并购企业很容易对被并购资产价值做出不恰当的估计。
（二）政治风险
2012年我国对非洲的矿产投资额占比为62%，位居第一位。上述地区富含的固体矿产资源与我国资源有很强互补性，中国资源型企业在全球的并购中，大部分集中在非洲、中南美洲等欠发达地区的国家。这些地区拥有丰富的矿产，但经济文化落后，部分国家战争以及恐怖活动等政治暴力事件时有发生。而且这些国家一般都实行国家元首选举制，每次元首选举后，如果执政党进行了更换，往往会对外资企业政策有所变化。与政策变化有关的风险成为并购能否成功的重要决定因素。境外矿产资源主要所在地大多属于发展中国家，经济欠发达，但皆为我国的友好国家，政治及经济环境比较稳定，矿产资源丰富，因此是国内投资者的重要投资目的地。如果未来我国与境外业务所在国的双边关系发生变化，或者境外业务所在国国内发生政治动荡、军事冲突等突发性事件，或者境外业务所在国的外商投资政策发生重大变化，将影响境外业务的资产安全和盈利水平。
（三）法律风险
国内企业由于缺乏对国外法律体系的了解，往往以中国式的理解方式看待境外问题，就会屡屡碰壁。如在津巴布韦针对外资企业出台了本土化政策，要求外资企业不能控股，必须由津巴布韦对本土公司股东方控股，迫使中资企业进行本土化改造，控制权不稳定的风险还可能进一步扩大。如果未来出现控制权之争或控制权变动，可能给本公司经营带来不利影响。印度尼西亚近几年出台了限制原矿出口的政策，迫使很多中资矿业企业减产、停产。在一些国家,如果解雇员工要工会同意；在与当地工会组织、矿业部门、移民局打交道时，往往会有收到法庭传讯，为了应对相关的法律程序，往往使得并购过程会变得漫长，不可预见的额外费用也会增加并购成本。
（四）财务风险
由于我国财务制度与被收购企业当地会计制度存在差异、在收购前对被收购企业进行评估时，未能考虑的成本可能增加财务风险，如果造成日后企业亏损，不能达到预计的并购目标。而且我国资产评估方法与国外资产评估方法存在差异，可能存在对被并购企业评估要素考虑不全，导致存在对被并购企业资产高估的风险。不同的会计计量标准和不同的资产评估方法，对被并购企业的价值及盈利能力所形成的结论往往存在较大差异。
二、防范境外并购风险的建议与措施
如何降低境外境外并购风险是中国资源型企业面临的新挑战。未来防范境外并购风险的措施，具体可以从以下几个方面着手。
（一）选择恰当的并购时机
全球矿产品价格存在一定的经济周期，全球经济转暖时，矿产品价格会上行，经济低迷时，矿产品价格会下行。我国资源型企业应科学分析经济运行周期，尽量避开在矿产品价格高点，进行海外并购业务，而应在矿产品价格低点，进行海外并购，有利于降低收购成本，降低并购风险。
（二）聘请境外专业中介机构
境外并购是极其复杂，专业技术性很强的投资活动，并购过程中涉及诸多种专业领域知识，仅靠企业自身往往难以完成，而且国内企业对境外当地投资环境并不熟悉，面临着融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险及违约风险等。所以，在境外并购时，聘请专业咨询机构很有必要。企业应根据收购项目实际需要，聘请熟悉当地法律、经济的律师、会计师、税务师为收购项目提供咨询服务。
（三）组织专业人员做好资源量调查
矿业企业的资产价值主要体现在矿石的资源量，矿石的经济价值决定了被收购企业的价值。收购方必须组织专家对拟收购企业所拥有的资源量进行尽职调查。必要时需聘请专业评估机构，对资源量进行评估，对采矿项目可行性进行论证。
（四）制定好并购计划
中国资源型企业在决定将境外并购作为其未来发展的战略抉择后，需要制定一个非常明确的海外并购计划，包括项目评估、交易方式、支付手段和风险防范措施，以及并购后的经营模式、整合策略等。中国资源型企业在实施海外并购之前往往缺乏详细的并购计划，往往会导致境外并购失败。由于缺少具体的并购计划，会影响到产权交割完成后的并购整合工作，并影响并购能否成功。
（五）认真研究当地法律环境
当前中国资源型企业虽然占有低成本优势，部分企业也初步具备了境外并购的资金实力，但是并购项目的成功，仅有资金和低成本是远远不够的。被并购企业所在国家的反垄断法、政府对资本市场的管制等法律环境因素，均可能制约并购行为的顺利实施。我国资源型企业在境外并购中由于对当地的法律环境，尤其是对劳动法、工会法不熟悉而付出巨大代价的案例经常发生。既要熟悉国际规则，又要掌握国际惯例，特别应该了解和研究目标企业所在国的法律制度和文化环境，以及与我国法律、文化差异，是中国资源型企业在境外并购前必须关注的事项。（五）重视并购整合并购后的同一企业内部存在不同的管理理念和方法必然造成经营中的冲突或混乱，因此应充分吸取彼此先进的管理经验，进行管理制度的整合。随着并购后企业规模的不多扩大，信息的传递、沟通方式和管理方法均将发生相应的改变，如仍仍沿用以往的管理经验和方法去管理并购整合后的企业，必然难以提高经营效率。因此，企业并购后必然伴随管理模式的改进，根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和优化，这是中国资源型企业境外并购后企业整合面临的一项长期工作。
三、结语
随着我国经济持续较快速的发展，我国经济实力正不断增强，并已成为世界第一大贸易国、第二大经济体、第三大对外投资国。截至2013年年末，我国外汇储备达3.82万亿美元，且连续多年居世界第一，这无疑为我国更好地实施“走出去”的国家战略奠定了充足的物质基础。与此同时，在全球资源民族主义正在抬头的背景下，中国企业在实施海外矿产资源开发、投资并购的金额持续增长。并购项目成功与失败的案例均较多，不断总结海外并购的承购经验、吸取失败的教训，中国资源型企业才能在海外并购的过程中，逐渐做大、做强。
作者：张晓刚 孔令 张莹 单位：中矿资源勘探股份有限公司
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