一、银行保险之经营困局
（一）存量业务纠纷频现
在银保发展的第二阶段，由于驻点模式的兴起加之宏观经济的高速增长，以及09年4万亿大规模投资的推波助澜下，当时的银保市场一片欣欣向荣之象。为了不失掉这个快速增长的战略机遇期，各家险企大肆招兵买马、跑马圈地，真的是一心一意谋“发展”。但由于业务扩张过快，人员增速过猛，也留下了一定的隐患。如因管理的粗放和销售队伍层次不齐带来的销售误导就为今天此起彼伏的退保纠纷乃至风潮埋下了伏笔。纠纷的频发直接后果有三点：第一，纠纷的出现势必要牵制险企大量的人力、物力、财力等各项资源，使之不能有效的配置到新保业务的拓展方面；第二，纠纷的频发将使得还在职的从业人员对自身从事的工作产生怀疑，从而动摇其在面对困难时的信念；第三，存量业务与新保业务之间不是孤立的，存量业务所引发媒体负面报道、消费者负面口碑传播都直接影响着新保的进一步拓展。
（二）从业人员异动频繁
因新保业务的下滑，考核压力不断增大，任务达成率不胜理想，从而员工收入——尤其是营销部门干部员工收入大幅下滑。加上存量业务的纠纷处理异常劳神费力，这往往就成了压死骆驼的最后一根稻草。随之而来的就是从营销一线的干部员工开始，异动明显增多。有的是通过换公司而摆脱逐渐暴露出来的问题，有的甚至选择直接跨行转型谋求新的发展空间。人才队伍是任何一个公司的根本，当一个公司的人才队伍出现较大面积的脱落或换血之后，一个公司乃至一个行业的根基也就动摇了。
二、陷入困局的原因分析
（一）产品服务缺乏创新
当今的市场早已是买方市场了，消费者的需求不断在提升，对产品的认识不断深刻，对服务的要求不断提高。但只要你拿2012年各家公司银保条线占据绝对份额的产品和2008年的产品做个简单的比较就会发现，真的是没有什么实质性创新，还是局限在简单的保障加储蓄理财功能上。但而今消费者要求保险回归保险本质的意识不断清晰，银行理财、互联网理财产品的大规模供给，以及险企投资范围和投资能力有限等因素的叠加，势必导致曾经风光无限的产品不再具有明显的竞争力。
（二）销售难守合规底线
当初粗放发展模式下，险企自身对合规销售的执行力度相对不高，同时监管也有未到位的地方，导致了在业务考核和利益驱动下，难免出现销售存在或多或少误导的情况，如：长险短卖、渲染收益和夸大保障等。
（三）队伍建设亟待完善
人力资源的适当流动是有益于公司发展和个人成长的，但当从业人员尤其是业务一线的干部员工出现了大量的流失或者换血，那么至少在当下该企业是肯定元气大伤的。从人性角度来看问题，一个人干工作或者谋事业，少不了一定的薪酬待遇、一定的发展空间、一定的情感依赖。如果这三项不能得到较好的兼顾的话，人员流失也就是在所难免的。
三、破局思路与化解措施
（一）顺势
虽宏观经济下行，各类人民币理财产品超发，对原有偏重于理财类的银保产品形成较大冲击。但是，随着消费者家庭综合理财观念的成熟，在我国保险深度和密度较发达国家品平均水平还有颇大差距的情况下，只要险企将公司战略切实转变到以消费者需求为导向上来，把从产品研发到配套服务创新两个大类工作切实抓好，通过突出保险产品回归保障功能来获得市场的认可才是可行的。
（二）明道
唯有通过不断的产品与服务创新，辅以坚持不懈客户关系与渠道全系的维护，力争在产品同质化的今天，形成一组拳头产品和配套服务。唯有如此，才能不断地开拓、巩固，再开拓、再巩固客户与渠道两大资源。
（三）优术
创新不是说出来的，必须靠一套运行有效的机制来保障。比如，从客户需求信息的采集、处理、统计、分析需要有一套自下而上的传导机制传递给研发中心。研发中心根据市场信息快速研制出适销对路的产品和配套服务后，又能自上而下整合各种资源将新的产品和服务推广到市场之上。如此种种，涉及（移动）互联网、企业流程再造、险资投资运作等方方面面的协同配合，具体方案必须采用系统性策略来设计。
（四）固本
以人为本，是任何一个企业基业长青的根本。所谓以人为本，就是在“洞察人心，洞悉人性”的基础上，设计出能吸引人、留住人、激发人的一套人力资源体系来。切忌肆无忌惮地使用各种负面激励来“激励”员工。
（五）归真
只要能在抓好合规的前提下，切实做好了产品与服务的创新工作，切实做好了客户与渠道关系的管理与维护工作，切实做好了人才队伍的建设，那么实现客户、险企与银行三赢的局面自然是水到渠成之事。
作者：刘伟岸 单位：西南财经大学金融学院
