摘要:分析了自管模式下高校基建管理中存在的主要问题，提出了优化高校基建项目管理优化的措施，包括强化管理人员的配置、重视总体规划、加强可行性研究;扩展投资渠道、严格控制造价、健全投资决策机制;提高投资估算准确度、优化方案，实行预算绩效评价制度;提升信息化水平，强化跟踪审计，推行管理流程标准化。
关键词:自管模式；高校基建；管理制度；优化措施
一、引言
从建设单位项目管理角度出发，高校基建模式分为三类:自管模式、共管模式、代建模式。自管模式，是高校采用最为普遍的管理方式，即成立专门部门进行基建项目的管理工作，内容涵盖从规划决策、立项、设计、施工建设到竣工交付使用的全过程。这种方式要求基建管理部门具有较丰富的工程管理经验，有较高的管理水平、技术水平。共管模式是聘请专业项目管理公司协助基建部门进行管理。这种模式组织架构比自管模式小，多适用于规模较小的高校，这种方式有利于精简高校组织机构，集结校外的力量，降低管理成本。代建模式是将工程项目以招投标或直接委托的方式交给专业项目管理公司进行管理，由代建单位承担从项目可行性研究到交付使用的全过程管理。由于代建单位对学校教学特色、文化、传统、风貌等了解不足，对项目定位和使用需求判断不够充分，建成项目实际效果可能有所偏差，加之缺乏对投资资金使用和建设施工的监督，代建模式尚未被普遍使用。自管模式相较于共管模式、代建模式而言，对高校基建工作者要求更高，不仅需要规划、建筑、结构、水、暖、电、预算等专业人员配备齐全，在每个环节都能保证工作质量，还需了解本校学科建设特点、文化传统，并积极与校内各部门沟通协调，征询多部门意见和使用需求，将使用单位需求落实到图纸和施工中。笔者结合工作经验，分析自管模式下基建项目管理中存在的问题，探究优化基建管理的措施，从而提高项目管理的计划性、增强可实施性、提高投资效益。
二、高校基建项目管理存在的问题
(一)规划管理资源配置缺乏合理性
校园规划不仅关系到学校发展的有效性问题，还涉及未来发展可能性的估计，它由学校基建部门主导，主要受来自教育主管部门、上级主管部门和学校行政职能部门等的影响和干预。有些老校区建设存在低水平应付性改造情况，并未做好前期论证和相关规划;新校区建设规划追求形式，贪于平面布局对称和象形意义，缺乏宜人尺度，难以产生场所感、认同感和归属感;有些高校“一领导一规划”，项目建设不讲求整体协调、延续校园历史文脉，甚至有悖于学校事业发展规划;有些高校基建项目并未提前列入计划，临时决定上马，开学前又必须交付使用，就会出现设计方案跟不上施工需要，设计深度不够，工程质量难以保证。又囿于“92标准”，资源配置出现了不适应性。“92标准”，即普通高等学校建筑规划面积指标于1992年颁布，是我国大学校园建设的标准，是教育部及相关部门指导学校建设的依据。“92标准”立足于当时的实际，为高校建设规划提供了依据。但颁布已有二十多年，随着科教文化事业的改革和进步，经济、社会、科技的迅速发展，早已不能满足教学发展的需要。尽管部分院校已采取扩建老校区和建新校区的方式缓解空间发展的矛盾，但教育部及相关部门依旧沿用“92标准”，使学校基建项目管理出现了诸多问题。例如，多媒体等辅助教学手段的出现，增加了对原有教室面积的需求;高校管理方式的改革，增加了原有行政用房面积的需求;对公共交流空间的重视，增加了学生活动中心的需求，教学楼、图书馆、宿舍等各项面积标准也相应提高;交叉学科的发展要求指标有一定的弹性，以充分适应不同类别学科的发展。
(二)资金投入不足、融资渠道单一
办学规模的扩大使得高校不得不考虑原址扩建或另立新区，而高校属于事业单位，建设项目不以盈利为目的，不能进行抵押担保，建设经费来源渠道又较为单一，主要为财政拨款，资金投入成为项目管理中的重要问题。在建设过程中，资金不足或不及时到位，可能造成项目停工，进而难以按时竣工，工程索赔又会给学校带来更多的经济损失，形成恶性循环。我国财政性教育经费占GDP比重由2007年的3.32%增长到2015年的4.15%，尽管有所增加，但相比于美国、日本、韩国、印度的占比基本在4.7%—7.4%之间，还有较大差距。
(三)工程造价管理控制不严
基建工程项目的“三超”现象造成了投资效益的损失，也造成了基建管理的被动。在可行性研究阶段，没有对方案组织严谨的论证、比选;在设计阶段，缺少对方案的改进完善，使设计与使用需求脱节;在施工阶段，不能满足使用方要求或实际操作困难，引起大量设计变更，甚至返工。在管理程序上，高校基建部门将造价管理委托给专业机构以测算工程量，确定招标控制价。工程造价管理专业机构如与投标单位串通，工程招标上控价审核不严，会造成高校造价成本虚高。设备等采购与安装由学校如教务处、设备管理处等部门负责，由于业务差别大，工作重点不同，造价管理的分散，缺乏及时、有效沟通，也造成造价进一步失控。
(四)工程质量监控不全面
高校基建管理实行项目法人责任制、招标投标管理制和工程监理制等，提高了工程质量，规范建筑市场，但也存在很多问题。如设计图纸质量低下，造成在施工阶段各施工部位和工序不协调;设计图纸纰漏，提高造价又延长工期;施工企业采取低价中标的策略承揽工程，由于获取利润不高，不重视工程质量，甚至偷工减料;工程项目层层分包、层层克扣，以包代管，造成工程质量低劣;监理企业从业人员流动性大，缺乏高素质管理人才，管理效能滞后。高校基建管理部门已经不能简单依赖施工单位的自控、监理单位及政府的监控，放松自身对质量的控制管理，往往造成工程质量问题，给学校带来隐患和损失。同时，由于工程质量如达不到验收标准，出现安全隐患，造成返修浪费，拖延工期，使管理费、人工费等支出增多，工程不能按期交付，经济损失进一步加大。
三、自管模式下高校基建管理的优化对策
(一)强化设计管理人员的配备，重视总体规划，加强项目可行性分析
自管模式下，高校依靠自身力量来实现设计管理，但设计管理工作通常依附于前期管理科室或作为其他科室的附属功能，各专业人员配备不齐，要提高管理效益难度非常大。因此需要建筑、规划专业主导，各工种配置完备的管理团队，并将设计管理逐步从前期管理等部门独立出来，重点进行设计、质量和投资控制，这也是高校基建管理改革与发展的重要环节。设计管理人员应遵循经济、实用原则，制定学校总体规划，并按短、中、长期分步实施，包括项目功能、建设规模、占地面积、投资额度、资金来源、建安标准、配套设施等。经学校规划领导小组成员讨论及专家评审，调整、修改后报校长办公室，形成决议。一经确定，不可随意改变，各阶段设计严格按照标准执行，使学校建设脉络一致，塑造有特色、有文化氛围的校园空间。在总体规划的基础上，对具体项目进一步论证，包括工程技术可行性、适宜性、实用性、先进性，对项目经济的合理性和建成后的使用效率、使用效益进行合理预测。
(二)扩展资金投入渠道，严格控制造价，健全投资决策机制
工程建设的需要与投资不足之间的矛盾解决方法:一是如何利用高校自身的优势，多渠道、多方式吸引各种社会力量对学校基本建设进行投资。高校除了依靠传统基建资金的来源如财政拨款、学费收入、贷款，还应采用如私人募集、资产置换、信托融资、银校合作、BOT、TOT等多渠道融资模式。二是严格控制造价，健全投资决策机制。建立以项目法人为主的投资决策队伍，邀请技术、经济专家及合作企业、承办投资贷款银行，在工程项目立项上，集思广益，将长远规划与实际需求结合，将新区建设与老区改造衔接，对项目进行科学论证，使立项具有前瞻性，避免重复建设。
(三)提高投资估算的准确度，合理优化方案，实行预算绩效评价制度
投资控制作为建设管理过程的重要组成部分，贯穿于工程建设的全过程，与工期、质量、安全联系紧密。投资控制包括决策阶段的投资估算控制、设计阶段的概算控制、发包阶段的预算控制和实施阶段的合同价控制。其中，尤以决策阶段的投资估算控制最为重要，对工程造价的影响程度最高，达到80%—90%。对于投资估算控制，高校基建部门应高度重视，组织一支高水平的专家队伍对项目进行科学论证，提高投资估算的准确度，重视投资估算编制的科学性和合理性。按国家投资管理规定，在项目建议书阶段，投资估算的允许误差不超过±30%，在可行性研究阶段，投资估算的允许误差不超过±10%。对于设计阶段的投资控制，要注意优化设计方案，提高工程性价比。首先，应遵循功能实用，结构安全，美观大方，投资经济四大原则。其次，是具有超前眼光，引入低碳建筑、生态建筑、海绵城市等理念，长期节省成本、节约能耗。还应该提高图纸会审质量，降低工程变更风险。在项目开工前组织建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位共同参与图纸会审，检查图纸设计质量、设计深度，减少施工过程中的设计变更，避免如设计平立剖不统一、总说明千篇一律、构造做法描述与实际不符、各专业图纸相互打架等问题。实行项目预算绩效评价制度，是实现投资项目管理从决策、执行、评价、反馈到决策优化的闭环管理模式的关键环节，是从项目前期绩效评价、项目建设绩效评价到项目竣工运营期绩效评价，从技术目标、经济目标、环节目标、社会目标、管理目标等角度进行评估，有利于投资决策机制的持续优化，提升决策水平，从而提高基建管理水平。
(四)提升信息化水平，强化跟踪审计，推行管理流程标准化
遵循高校工程建设管理的有关规定和要求，应用现代管理手段和信息技术，建立以项目为核心，涵盖设计、监理、施工等多层次管理信息系统，用新型信息化模式取代传统人工纸介质模式，实现项目建设信息统一管理和有效共享，为项目建设过程中的进度、造价、质量、安全管理提供决策依据。全面监控工程质量，还应从项目决策至竣工结算的整个建设程序中，实施全过程跟踪审计。审计部门根据工程建设规模、投资大小、资金来源和复杂程度，采用点式或线式的方式进行全过程内部跟踪审计。审计范围覆盖投资、质量、进度及合同、信息管理等内容，从加强项目管理入手，及时发现和堵住投资建设过程中的各种漏洞，并提出切实可行的建议。项目管理流程的标准化包括管理环节的标准化、管理成果的标准化及项目评估的标准化，是加强工程质量控制的又一策略。管理环节的标准化在基建项目一级管理环节基础上细化为二、三级管理环节并制定管理目标，使各个阶段要点、难点管理有章可循;管理成果的标准化是基于学校自身特点和要求，对管理成果文件如项目建议书、可行性研究报告、初步设计图纸、施工设计图纸及政府相关审批文件的内容框架、深度要求进行标准化处理;评估的标准化是对项目实施前评估机制和生效方式的标准化处理，以改变评价标准不一、可信度不足的问题。
四、结束语
2016年2月教育部印发了《教育部2016年工作要点》中，明确提出了加快一流大学和一流学科的建设，制定“双一流”的实施办法，拉开了高等教育发展的新蓝图。高校管理层必须意识到基建项目管理工作是关乎学校教学科研、未来发展的重要问题，自管模式下的高校基建管理是含政策、法规、技术、经济等多方位的综合管理工作，贯穿规划决策到竣工交付使用的全过程，要采取切实可行的措施，加强对各个环节、各个阶段的管理，全面提升项目的质量，增强项目投资效益，确保基建项目的安全和完整，才能从根本上满足学科建设要求，实现学校发展的百年大计。
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作者：贺欢欢
