一、知识管理的内容
1.学习制度与环境的建立麦肯锡致力于营造一种公平的刺激智力竞争的环境。公司认为知识发展是核心，并非是公司的边缘活动；知识发展这一过程需要长期化和制度化，而不仅仅是暂时的和以项目为导向的；同时这也是每一个人的责任，而不是少数人的责任。在制度建设上，麦肯锡创建了15个能力中心，并由这些中心的领导发起包括核心小组以及业务网络成员的活动。能力中心也尽自己的最大努力帮助公司的研究专员从事自己的研究活动。2.利用公司内部建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式这一非正式人际网络的知识传递方式是对正式学习机制的有益补充。麦肯锡公司十分注重知识管理之中的网络效用，其认为人际关系网、办公室之间的交流、强烈的公司整体概念是知识管理中不可或缺的一环。3.让个人与团队参与到知识管理的过程之中，让其感受到知识贡献的压力原先麦肯锡的知识发展模式是“发现-成文-传播”，但公司发现这一模式不利于知识的应用与分享，也不能够积极动员员工参与到知识管理的过程之中。于是，麦肯锡便将这一模式向“从事-研究-应用-分享”转变，由此知识发展的重心便由知识拓展转移至个人与团队能力的建立。除此之外，客户影响委员会（clientimpactcommittee）也重新审视公司的主要咨询单位，推动公司的执行团队（ET，engagementteam）向客户服务团队转变（CST，clientserviceteam），以客户长期服务代替短期任务，将多次执行团队的核心人物连接起来服务客户。这种做法有效防止了个人拥有太多的客户关系，而将客户关系集中在团队手中，加强客户对公司的黏性。同时，客户服务团队也被要求发挥在智力资本延续中的作用。4.重视隐性知识的挖掘、发展、传播以及利用尽管麦肯锡创造的很多知识发表在报纸、杂志和刊物上，例如《哈佛商业评论》等。但组织中形成的知识仍然有一大部分没有被挖掘，同时这种公开发表耗时过久，于是公司便创办了内部刊物，并引入“业务公告牌”的做法。所谓“业务公告牌”，就是公司顾问及其观点的广告牌，用来展示顾问的观点，以期建立他们的自身声誉。这些观点遵循自动筛选的机制，让公司人员自己判定观点质量的高低。这些措施都加强了内部知识的交流与共享。5.建立储备经验与知识的数据库数据库的内容主要源自客户工作的积累以及业务领域的总结；同时为了让知识库得到充分利用，公司为每一个业务领域都配备一个全职的协调人员，负责监测数据的质量，帮助顾问更好使用相关信息。为了鼓励顾问们积极上传高品质的资料，麦肯锡还依照阅读次数对文章进行排行，设立“最佳文章排行榜”（bestsellers），让职员建立个人声誉，塑造在公司的专业形象。
二、知识资源的网络
麦肯锡也积极利用知识资源网络，其中包括知识资源目录（KRD，knowledgeresourcedirectory）、公司业务信息系统以及业务发展网络（PDNet，practicedevelopmentnet）等，不断创造出新的知识，达到知识的协同发展。其中，知识资源目录包含了公司内部所有专家的资料，而业务发展网络则囊括了以往各个领域的工作经验总结。1.无形知识的创造在知识资源网络之中，不仅可以提供有形知识，还可以提供很多无形知识，让公司各地的同事协同发展，贡献自己的智力资源。作为一家倡导整体性的全球公司，麦肯锡有很多办事处位于不同时区。若亚洲办事处将问题发送至欧洲与美国的办公室询问，那么第二天就会收到很多新的建议，因为公司要求即刻回复同事的请求。2.新的知识资源的不断创造公司在长期运营发展方面投入资金，由公司业务信息系统以及业务发展网络支持发展新的频道、论坛与机制实现知识发展与有组织的学习。公司举办业务奥林匹克，这项以奥林匹克命名的业务比赛吸引了各个地区的分公司参与，促进了基础知识的发展。麦肯锡也扩大环球机构模型，关注公司长期研究进程，避免使自己陷入短期业务导向的窠臼，忽视了学术和研究的发展3.知识的共享麦肯锡公司有很强的人员流动性，这一流动性使得业务网络相互协调与匹配。例如在一项关于悉尼金融行业的公司任务中，波士顿的高级经理、新西兰的军队工程师、纽约的金融与保险行业专家、伦敦的金融行业专家等各行业以及地区的专家都聚集到一起，共同完善此项目。知识资源目录的存在让便捷询问不同领域专家的想法成为现实。
三、员工知识管理
1.人员结构的不断完善原先公司都是通才型问题解决者，他们缺乏深的行业知识以及客户所要求的基本专业技术，随后公司将重点放在T型咨询顾问上，即招聘各个产业的专家，以弥补深度行业或产业知识匮乏的不足，最后麦肯锡又引入某个领域的纵深化职业发展，如财务专家、营销专家等，培养I型顾问，让公司的人员结构不断完善。2.以培育一流精英人才为己任麦肯锡的招聘过程十分严格，员工招聘有很高的起点，同时，进入公司的新员工会接受一系列的培训。为了保证培训效果，麦肯锡还挑选德高望重之人担任训练领导。麦肯锡团队管理的有四大要素：内部沟通、联系活动、个人发展、知识学习。合伙制的公司运作方式体现了麦肯锡公司的管理实质，即对知识资本的增值和运作。3.发展多重职业通道麦肯锡为客户服务支持人员与管理人员规划两种不同的职业道路，以人为本，达到知识网络的整合效果。为了鼓励新近员工贡献自己的知识资本，避免老员工躺在在功劳簿上吃老本，麦肯锡不断成立新的部门，让年轻一代领导，使公司与时俱进，保持其在知识发展中的领头羊地位。四、结语20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于像麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1994年4月，麦肯锡公司的领导者RajatGupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
作者：韩靖 单位：台湾政治大学
