一、组织文化与组织发展的内涵
(一)组织发展
组织发展一直是西方组织行为学和管理心理学研究领域中的一个热门话题。20世纪50年代末，西方企业组织领域中就开始了组织发展的零星研究，以Lewink为代表的实验室训练方法和其后的调查反馈的研究方法是现代组织发展研究的来源。80年代以来，各种新技术的迅猛发展，使得外在环境的变幻莫测给组织发展带来了很大的压力，学者对其研究重点也各有侧重。而通过总结不同时期的研究重点，我们发现组织发展关注点是适应社会发展变化的，从早期的组织变革到组织模式，到中间时段的组织效率和员工生产率研究，再到近来的领导力和人力资源发展，一直如此。而当下的组织发展具有以下特征：组织发展是基于人员发展、团队发展层次上的延展；组织发展的路径或模式多样化；组织发展的设计依赖中层设计的联系来贯通上层的组织愿景或目标和底层的组织。
(二)组织文化
组织文化一直是组织研究的一个重要领域，为组织的复杂现象提供了一种解释手段，同时也成为一条新的激励和控制员工的途径。组织文化的概念最早是由Pettigrew(1979)在“组织文化研究”一文中提出的，但是直到1982年才引起了管理学界和企业界的广泛关注。组织文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的，并被组织大多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。它能引导员工始终不渝地为实现企业的目标而努力，促进员工使命感、自豪感、归属感的形成，从而使员工在潜意识中形成一种对企业强烈的向心力。[]组织文化对组织成员、组织的内部经营管理都有影响,同时,组织文化也影响组织与外部环境的互动。总之，组织文化对组织发展起潜移默化的影响作用。
二、NLP(神经语言程序学)与“组织NLP”的内涵
NLP是神经语言程序学的简称，首创于上世纪七十年代初期。美国语言学家约翰·格林德和身兼数学家、心理治疗师和电脑专家的理查德·德勒集各家所长，用他们的学识和独特的创造力，记录总结了不同领域的卓越人才的成功模式，历经三年多的实验与训练，形成了一套神经语言程序学(Neuro-LinguisticProgramming)框架，语言怎样影响我们的思维和行动。我们可以使用语言来进行人与人之间的沟通，用语言来影响和激励他人。《NLP管理法》一书中指出:组织是由人们所创造的，无论在任何组织中，人都是组织的最重要的资源，是组织的想象力和创造力的源泉。因此当下我们所需要的管理方式，是一种能够兼顾企业管理目标和结构，以及协调执行工作的各种类型的人际关系技巧的管理方法。人通过NLP认识自我沟通和他人沟通，并传达影响力，我们的组织同样可以通过“组织NLP”进行内化沟通，使得组织发展与组织文化相辅相成，共性发展，也使得组织文化对组织发展的隐性作用得以充分认知。NLP的12条经典语录是现在心理学、社会学经常应用的，我们通过分析可以发现不同性质的语言各有特点，沟通人的思维各有侧重，由此归纳出三种语言模式：积极的、灵活的、认可的三种性质的话语。每种性质话语均有特点，积极话语是激励，给予发展能力；灵活话语是变通，给予便捷方法；认可话语是坚持，给予力量支撑。NLP语言总体上是包含力量型、速度型、质量型的语言程序。组织目标是宏图大略，为了实现组织的目标，需要有相应的使命，同时，也需要与之一致性的组织文化给予扶持，而组织文化和组织发展的沟通性和信任性程序可以概括为一个三维模型，分别是：激励—变通—保持。“组织NLP”是保证组织上传下达，人心所向，共同发展进步的隐性机制，激励是组织前进的动力，有力量；变通是组织发展的要求，有速度；保持是组织运动的保证，不是保守，是质量的坚守。无论怎样的组织文化，重视人也好，重视物也好，组织文化相同与否带来的组织发展结果不尽相同，我们试着从中分析出一种隐性作用，来阐明组织文化对组织发展的“潜意识”影响。
三、案例探讨
(一)相同的企业文化下不同的企业命运——索尼和海尔
索尼和海尔两家跨国企业都是技术过硬的研发产品的企业，企业核心文化都是创新，但是海尔企业在创新的道路上越走越好，而索尼企业却走向了下行路。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障；“索尼”是情感型文化企业，它凝聚力强，并给予员工以较大的创新空间，但今天的索尼区别于其创始时期，照猫画虎、左顾右盼使其无法走在时代的前沿。索尼创新是追求速度，追求眼前利益，这样的沟通程序虽然是创新，但是只是一味取快，不计后果。那么对于组织发展来说，这样的片面追求，会导致绩效主义，最终导致利益眼前化，失去大局观，必然最终失利。索尼不仅没有被金钱的激励带动长足进步，反而拖住了后腿，没能保持曾经的辉煌。而海尔的文化也是创新，其创新兼顾速度、力量、质量。海尔通过调研市场，发明了小型的冰箱兼具书桌功能，销量大好，这样的创新，要求考虑全面，对于企业今后发展的促进作用。海尔企业的沟通程序是保证质量与保持品牌，激励个人和企业共同目标，因此海尔能够蒸蒸日上。组织发展中这种“语言程序”使得相同的企业文化导致了不同的企业发展结果，这种隐性的作用是循序渐进的影响组织的。
(二)不同的企业文化下趋同的企业使命——谷歌和IBM
谷歌的自由化组织文化氛围和IBM企业规范化的企业文化是相差迥异的，但是两个公司都取得了世界瞩目的成绩。在2014福布斯价值品牌排行榜上，谷歌第三，IBM第四，排名世界顶级的两家企业有着不一样的企业文化，却又有着相同的组织发展结果和趋势。IBM的敬业精神是一面旗帜，没有任何企业会像IBM这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响，这是时代周刊给予的高度评价。而Google内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，但是也能实现非常的效率，实现高度的稳定，其业绩斐然证明管理的奇迹。IBM的纪律性是与Google的自由化都是其与众不同之处。两家公司的组织是注重效率与质量并重的企业，这样的组织在发展过程中，对于力量、速度、质量的追求均不可少。虽然企业文化不尽相同，但“组织NLP”中，我们却能发现共同之处——组织发展与员工发展并重，追求二者平衡下的速度和质量，所以，在两家企业不同的工作环境、工作氛围中，员工与管理者能够共同取得发展。一个组织的文化中，既包括共性的特征，也包括个性的特征。对员工有精神与物质的双重激励，对瞬息万变的外界环境能够反应迅速，适时变通，在激流勇进的市场中有所固守，保持企业核心竞争力。组织发展中组织文化适应各式各样的企业组织，即使不同的企业文化也可能发展成一样成功的组织，“组织NLP”这样的程序语言是沟通企业与企业大脑的模式，其中，发挥的隐性作用能潜移默化的推动组织成员在组织文化中与组织发展保持严密一致性。
四、总结
企业组织存在于一定的社会经济环境之中，像动物界一样，也是“适者生存”。为了适应企业不断发展变化的内外部环境，企业的组织形式也在不断发生着新的变化。我们面对未来多样化的发展，一定要适应社会发展，在组织发展中做到和组织充分有效的沟通，使得“组织NLP”能帮助组织文化和组织发展的一直性配合。组织文化对组织发展决策的“潜意识”作用，这种意识性的指挥有着对话方式，对话机制是隐性的，没有目标差异，只有结果差异，企业的应用是关键。组织发展重视组织的人力资源，它寻求改变态度、价值、组织结构和管理实践,以改善组织绩效。一旦员工共享组织目标，各层次的员工具有较高的领导能力和应对变革的能力，在各种有效的管理手段的支持下，组织能力因此而产生并最后得到强化并能达到有效循环。
作者：冯亚乾 单位：首都经济贸易大学劳动经济学院
