一、餐饮成本控制分析较薄弱
餐饮收入依然是H酒店营业收入的重要来源,餐饮服务水平的高低直接关系着酒店品牌美誉度和经营效益,对酒店核心竞争力构建也关系重大。H酒店餐饮部提供的服务比较复杂,这是由于酒店有西餐厅、中餐厅、宴会厅及各种包房等构成,餐饮需要原料由采购部和餐饮部共同负责,餐饮收款及成本控制由财务部和餐饮部共同执行。同时,餐饮服务作为劳动密集型服务还具有不确定性,无法对产品和服务销售数量进行预测,因而,对于物资库存也难以合理控制。结合H酒店餐饮管理的实际情况,其餐饮成本管理还存在下述问题:1、餐饮成本控制环节不明确。H酒店餐饮部的主要生产单位是厨房,由于厨房生产的产品——餐饮食品,多属于单一订制产品,产品数量少,保存时间短,且难以预测需求量。在餐饮成本控制过程中,原料加工和烹饪生产过程往往难以控制,由于厨房人员多属于专业技术性人员,对产品质量和技术要求较高,而对成本要求反而不高。所以原材料从进入厨房到最后菜品端出,这个过程属于成本控制的“灰箱”过程,如果厨房生产成本过高,都无法查找成本出现问题的原因所在。2、餐饮成本控制系统不完善。H酒店在管理信息系统建设方面还比较薄弱,在餐饮成本控制信息化建设方面还处于空白状态。目前,H酒店上线的系统主要有用友的财务管理系统和金蝶的客房管理系统,正在积极推进油田公司的ERP系统,以便实现企业资源信息的整合。但是,在企业信息尤其是餐饮信息管理制度方面,H酒店还缺少系统化、规范化的操作规程和标准,这也使得数据信息无法流动,形成“信息孤岛”,影响了酒店或部门管理人员的决策。3、餐饮成本差异分析较薄弱。餐饮成本差异分析主要用以实际发生成本与核定标准成本之间的差异分析,当成本差异明显时,需要对成本控制环节进行梳理,分析发生成本异常的具体环节,找准问题、查明原因,实施有效措施予以控制。H酒店目前负责餐饮成本控制的核算会计只有1人,没有专门的餐饮成本控制监督部门,无法对成本进行计划、预算和控制,缺少必要的成本控制信息反馈通道。
二、客房成本支出构成不合理
客房收入是H酒店营业收入的重要组成之一,酒店客房部负责所有客房的保洁工作,并保障各种客房物品的供给与配置,以提供优质的客房服务。由于H酒店客房成本管理涉及的环节众多,因而其酒店成本管理存在的问题隐患也较多,具体如下:1、客房物品采购量点控制不合理。客房物品采购的有序安排是保障酒店客房服务正常进行的基本保障。如果不能合理确定物品采购数量规模、资金价值、采购时间和产品质量等,就容易导致不必要的成本发生。H酒店客房一次性产品需求量和使用量较大,这给采购工作带来了一定的压力,一次采购数量大,容易导致库存积压和资金占用;多次小批量采购,虽然节省了资金,但是会导致运输成本的增加。2、客房人工成本支出比例较高。客房服务是酒店服务的基本组成,在H酒店中客房面积占据了总面积的55%,而员工数量则占了总体的46%,所以客房人工成本支出是酒店成本控制的重要内容。但是由于酒店经营的特性,客房使用率具有阶段性和季节性,这给客房成本控制带来了很大的困难。同时,人力资源尚未实现市场化配置,不能根据酒店客房淡旺季需求和劳动力市场变化,实行弹性工资和人员配置。3、客房能源消耗成本浪费较严重。客房每天都需要耗费大量的水电等能源,这里面有些是必须的,但是也有因疏忽或是失控导致的成本浪费。虽然H酒店已经出台了《H酒店能源管理办法》,2013年用电1013480度,同比增加2186度,用水56584立方米,同比减少4753立方米,用天然气350389立方米,同比减少5368立方米。但是,酒店客房中“跑冒滴漏”等现象时有发生,长明灯、空房开空调等情况,都增加了客房的运营成本。
三、库存成本管理内容不明确
H酒店经营涉及的物资、商品等数量众多,并且各个品种之间差异很大,有的需要冷藏保管,有的不需要经过库房直接进入厨房,有的则需要大批量购进,这给库存管理工作带了很大难度和问题。1、仓库保管制度不健全。考虑到酒店经营的特性,每天出库物资数量很大,这给酒店库存工作带来了很大压力,物资盘点和保存都有困难,这在无形中增加了损耗。由于库管员工作量大和盘点失误等主客观原因,造成库存物资发生损耗的情况也是时有发生的,这都增加了H酒店库存成本的支出。2、物资入库管理不完善。H酒店物资入库管理制度还存有漏洞,在检验过程中,只有成本会计和库管员进行相关的凭证及物品核对,这不仅给入库工作带来了很多的工作压力,而且由于缺乏有效的监督管理体系,很容易导致物品质量不达标、账实不相符等情况的出现。质量不合格的产品使用不仅可能对客户造成不良影响,更会直接影响到H酒店的品牌声誉。
四、H酒店成本管理存在问题的原因分析
通过对H酒店成本管理存在问题的分析,可以看出H酒店在采购、餐饮、客房和库存等方面还存有较多尚待改进和提高的空间。这些具体问题都是由深层次的影响动因产生的,因而,还需要透过问题现象,去挖掘深层的成因分析,只有这样才能对症下药,采取有针对性的成本管理措施。
(一)企业成本管理缺乏战略规划
随着H酒店经营管理体制的改革,酒店逐步开始市场化经营,近些年酒店开始重视企业自身发展战略问题,但是由于经营和发展规模尚还比较小,企业在战略规划和执行方面尚未建立专门机构,也没有深入研究酒店的成本管理战略问题,酒店的市场经营定位模糊导致了H酒店目前缺少系统的理念指导和长远的发展规划。
(二)成本管理责任主体目标不明
H酒店中高层管理人员多属于油田正式职工,属于委任制,部分管理人员对酒店管理并不熟悉。同时,由于H酒店属于油田公司后勤保障体系的组成,长期以来盈利并不是其核心目标。这也是的酒店管理人员的工作重心主要放在更好的为其他协调单位服务,以及提高内部员工的满意度,以维持酒店的平稳运行。对于如何扩大市场份额,提高经营收益,加强成本管理等工作,反而认识不足,这也使得酒店内部成本管理长期处于落后状态。
(三)成本控制关键环节认识不清
H酒店在成本控制方面还存在“头痛医头、脚痛医脚”的问题,尚未实现对成本管理的全过程控制。酒店对成本控制还局限于传统的诸如原料支出、人工费用等成本科目的管理,没有从战略成本管理或是成本环节价值链角度去分析成本内容,这也导致H酒店的成本管理过于表面化和局部化。酒店在成本控制环节方面还存在盲区,对成本发生的链条认识还不够。目前H酒店成本控制主要集中在节约能耗、降低成本方面,侧重于对酒店产品和服务的核算分析,这属于短期的显性成本控制管理,缺少长远的低成本战略考虑。同时,H酒店的成本控制多集中在酒店内部的生产服务过程中,对上下游的协作单位关注较少,也就是对酒店外部价值链关注不够,当前的着眼点主要是为提高酒店经营效益、打开市场局面,对企业的核心竞争优势考虑不够。
(四)成本管理措施执行力度不够
H酒店目前在餐饮成本控制、仓储物品管理和入库验收等方面的管理措施还比较薄弱,部分管理措施制定缺乏依据和具体标准,使得相关部门执行起来存在困难,多是依据经验进行操作。从财务管理的角度,目前H酒店实施的是绩效成本考核和预算管理,由于预算过程缺乏市场调查和相关依据,使得其指导地位大打折扣,降低了其引导价值。同时,绩效考核指标多是自上而下影响分解,指标的确定随意性大,这也影响员工执行措施的积极性和主动性。
作者：皇甫龙 费娜 单位：华北油田宾馆 华北油田公司财务处
