一、城商行异地扩张跨区域经营面临的风险
通过调查不仅了解了城商行的经营现状，还发现了一些深层次的问题。目前，城市商业银行业务发展虽然取得了较大的成绩，但与全国性股份制商业银行以及外资银行相比，还是存在相当的差距。其中问题之一是信贷政策异化，这几年，城商行高调宣传中小企业信贷，实际却严重依赖大客户过日子。业内人士指出，风险管理能力的不足，将给城商行跨区域经营带来极大的风险。凡是跨区域设立分支机构城市商业银行，多以大中城市为主要目标，这些城市本身市场竞争就已经白热化。新的银行进入后，无疑造成市场的重新划分，势必加剧同业市场竞争、产品竞争和人才的竞争。在跨区域经营中，城市商业银行的管理手段更加捉襟见肘，跨区域经营的管理经验更显的不足，这就给城商行经营造成了新的压力和挑战。跨区域发展后，特别城商行管理体制，由传统的两级变成了总分制的三级，管理层次相应增加。由此带来的内部制度如何完善，风险管理如何强化，都是不容忽视的现实问题。
（一）信用风险加大。异地分支机构营业网点少，对部分企业贷款的管理鞭长莫及；加之对当地企业的经营、财务、信用情况，不如象本地企业那样了解的准确、全面和透彻，且难以及时掌握异地企业信息，无疑给城商行对企业有效的管理和控制带来难度，进而加大了贷款的信用风险系数。
（二）操作风险增多。经过这些年的发展，城市商业银行已经积累了比较丰富的经验，同时也是由于只在一个城市经营，管理链条比较短，因此内控比较有效，各种风险得到了有效控制。实施跨区域发展，管理链条加长，这便造成了内控的有效性降低，发生操作风险和各种案件的可能性增大。异地跨区经营，会面临与大银行一样的管理环境，如何保证总行对异地分支机构实施有效控制，将面临严峻考验。
（三）科技支撑乏力。城商行的科技水平相对自身而言，已经取得了长足的进步，但是总体科技水平还比较落后，尤其缺乏信息科技建设的系统化、程序化和优化配置，而跨区域经营后，信息科技资源相对分散，系统的延伸与接口，通讯线路的租用与维护，网络故障的排除与检修等科技的支撑和配套略显薄弱，支撑跨区域经营显得身单力薄。
（四）业务优势不足。业务种类过于单一和传统是城商行的“软肋”。城商行的业务优势主要是向当地的中小企业融资，市场份额近一直徘徊在百分之几，增长乏力。在实现跨区经营后，与大银行“拼抢客户”的现象会突出，原有的优势不复存在，加之经营不当，甚至会把自己的老本赔上。多数城商业银行中间业务占比很低，产品科技含量不高，如果存贷款规模太小，实现盈利就会十分困难，从而会面临着生存的威胁。
二、城商行异地扩张跨区域经营风险成因分析
(一)城商行高层异地扩张跨区域经营风险缺乏足够重视。对风险形成的根源认识不足，正确的风险管理理念和有效的风险防控文化滞后。在风险管理上普遍存在着重结果管理、轻过程防范；重基层操作员管理、轻关键岗位人员管理；重个案查处、轻举一反三；重专项审计、轻全面管理现象。信用风险、市场风险、操作风险的重要性因异地经营而被忽视。目前，城商行风险管理的架构和体系一是风险管理职责分散，缺乏专门的管理部门和有效的组织体系，基层分支机构风险管理职能基本是空白。二是风险控制机制不完善，管理流程、模式和工具几乎没有建立起来。三是内部审计部门独立性和权威性不强，城商行审计、稽核大都依赖于外部机构。
(二)行政层级管理体制潜伏巨大风险隐患。城商行由于受地方政府干预影响，多是采用以行政层级管理为主要特征的管理体制。在此体制下，管理活动往往是按行政条线运行的，原有总、支行负责人大都按党政行政级别套路，县处级、科级分的非常清楚，地方党委、政府事务占很大成分，懂金融、业务精、会管理的复合型人才极为匮乏，不少城商行的老总、副总等高管直接由地方组织部门安排、任命而不符合监管要求。因此，经营管理能力、驾驭风险的能力远远不够。实行总、分、支的架构，总、分行无疑要升格，给人员使用造成人为障碍和混乱。分支行“将在外军令有所不受”，俨然成为一个“特区”。除了接受总行的考核、必要的监督管理外，分支行的日常经营管理活动在很大程度上单独运行，总行鞭长莫及难以约束。致使总行对跨区域分支行的控制能力削弱．分支行行长的权力无形放大。
(三)传统的发展理念成为滋生风险的温床。城市商业银行在跨区域扩张中，仍遵循传统的发展理念，普遍以追求规模与速度的为主导，依赖于存贷款利差盈利方式。出于逐利动机，加之为站稳脚跟讨好与迎合当地政府投资欲望，分支机构必然尽其所能吸收存款和发放贷款。业务规模直接决定跨区域机构在当地的“品牌”和地位，因此区域分行往往会急功近利。对风险防范工作流于形式，对业务开展中的风险防范重视降低。这些行经常向总行要“政策”，“打擦边球”，钻制度空子，一些效益好的分行还以业绩相要挟，凌驾于总行之上，为滋生风险提供了温床。
(四)制度与业务系统不完善会直接导致风险。城商行对跨区域分支行行长实行年度目标责任制考核。在此情况下，各级行长追求的是任期内的政绩最大化，而非股东权益最大化。考核激励往往也是以业绩为主，忽视风险控制建设。跨区域分支行为迅速占领并扩大市场份额，往往推陈出新、业务先行，新金融产品、新业务操作规程却跟不上，往往只考虑了业务的盈利点，从不分析业务的风险成本。在调查中还了解到，城商行在跨区域扩张中业务系统不尽完善，系统建设跟不上跨区域发展速度，不适应跨区域经营后形成“总分支”三级管理模式，存在很多漏洞。特别是有些业务的电子化水平仍然较低，存在诸多操作风险隐患。
三、城商行异地扩张跨区域经营风险管理建议
通过调查分析显示，城市商业银行在风险管理方面进行了诸多的努力和探索，取得了一定的成效。但毕竟其历史短、规模小，异地风险防控能力确实乏力，已经暴露出的风险案件，严重影响了城商行的品牌形象。与国内外大银行、先进银行相比，城商行风险管理还有待加强，尤其强化跨区域扩张中风险管理势在必行。根据调查情况我提出如下建议：
(一)决策层和管理层对跨区域扩张风险防控须高度重视。从现在起，董事会和管理层要对扩张风险问题引起高度的重视。对风险根源要有足够的认识，要树立现代或超前风险防控文化理念和正确的风险管理意识。在风险管理和防范上要坚决克服重结果、轻过程，重基层操作员、轻关键岗位，重专项审计、轻全面管理，重个案查处、轻举一反三现象和偏颇。信用风险、市场风险、操作风险各种风险同等重要，必须常抓不懈。要强化风险责任的追究机制，倡导和强化全员风险意识，引导跨区域分支行员工树立对风险管理的认同感，真正认识到风险管理是全行性的重要工作，形成防范风险的道道屏障。
(二)建立符合商业银行业务发展的科学的管理体制机制。城商行必须从行政层级管理管理体制中解脱出来，力排政府行政干预，克服行政色彩过重的管理弊端，高管人员必须符合银行任职条件和银监局监管要求，科学、合理设置内部职能部门和分支机构，保持与管理水平、业务能力和自身实力相适应的发展速度。为实现有效风险控制，实行跨区经营的城商行应采取风险集中管理模式，推动自身组织体系由单一制向总分行制转变，由层级管理向集中管理转变，由部门控制向流程控制转变。尽快建立健全风险管理架构和风险管理体系。形成董事会设风险管理委员会、管理层设风险防控职能部门、支行设风险专管员的组织体系，做到上下联动，层层防控，不留死角和漏洞。建立科学的风险管理流程和评估、监测、控制/缓释风险的工具及模式，赋予内部审计部门独立审计、稽核的权利，增强其权威性，跨区分支机构除了接受总行的考核、必要的监督管理外，分支行的日常经营管理活动还必须纳入审计部门的视线，坚持定期或不定期的审查、稽核，切实为异地扩张跨区域经营把好脉、保好驾、护好航。
(三)构建以诚信合规审慎为核心的风险控制文化。在构建风险控制文化中，城市商业银行要将商业银行经营思想、管理理念、道德标准和风险控制行为与风险管理环境要素融为一体。通过风险文化的建设，使跨区域分行员工形成共识，进而形成特有的风险价值观，并以此约束自己的行为。通过完善信息交流和沟通机制，要鼓励主动发现和报告风险，使高层能及时获取跨区域分支机构风险信息，以及时规避风险，避免疏忽和失误。加强对人的管理，全面提高人员素质。要把“以人为本”的管理思想贯穿于风险防范全过程，健全福利保障和用工制度，提升员工的职业安全感和自豪感，充分调动员工的主观能动性，让员工与银行共同的成长，有效防范道德风险。
(四)提高制度的执行力和技防能力。城商行在跨区域扩张中应加强风险防控制度建设，尤其是执行力建设，使区域分支行贯彻落实全行战略思路、执行规章制度。跨区域分支行的高层执行力、中层执行力和基层管理者的现场执行力，要三管齐下，同步提高。要做到注重激发其执行制度的忠诚性和自觉性，发现违规现象要及时制止予以纠正，一线经办人员对每一项规章制度必须不折不扣地执行到位，确保执行制度不走样。同时，借助科技手段实现重点环节易发风险的掌控。在跨区域扩张中充分发挥“技防”作用，对跨区域分支行需授权方可操作的业务在系统中设置硬控制，有选择的对跨区域分支行的自助浙江职称设备、网上银行、大额存取款、大额转款、特殊业务操作等重点业务实行远程实时监控，逐步建立全覆盖、全天候的风险适时监控、评价和预警系统，有效识别和评估各类风险。
