一、房地产企业集团资金管理存在问题
1.资金信息失真，不能全面及时地获取所需信息。在缺乏有效的资金集中管理工具的情况下，集团企业只能依赖于会计系统的建立和维护来获取所有资金动态信息，一方面业务活动的发生和其相关的银行、现金会计记录维护存在时间差，另一方面有的成员企业并未及时更新银行账，记录滞后造成集团无法准确、及时地掌握最新信息，给集团资金管理和调控带来难度，无法实时监控集团整体的现金流，进而增加集团财务风险。2.资金分散，多头开户，不能发挥集团财务资源一体化的整合优势。以某园区房地产开发集团为例，集团下属成员公司多达三十家，除房地产开发主业外，业务涉及物业管理、绿化园艺、企业服务，人力资源等配套服务，成员公司业务性质的不同决定了每家公司均有各自的专用银行账户，随着业务开展和深入，成员公司和各金融机构之间也建立起长期合作关系，每一银行账户或多或少均有一定的资金存量。从资金周转角度来看，开发公司的资金周转量较大，而配套服务公司的日常资金较为平稳，各成员公司间资金紧张和资金冗余现象并存。从房地产开发主业来看，每个房地产开发项目在经历立项备案、招标报建、专项融资等业务阶段后，均产生如保证金户、贷款放款专户、还本付息专户，项目经营收入监管账户、纳税专户等诸多账户，企业本身还会根据需要开设其他一些账户。众多银行账户存在造成资金存放分散，不利于企业集中调配使用，而这些存量资金集中沉淀后的数量也相当可观，不同层面、不同主体资金的存在，不利于内部融资业务的开展，也造成资源的闲置和浪费，集团整合优势不能得到应有的发挥。3.融资业务分散，整体财务资源配置效率较低，不利于发挥集团融资优势。在资金分散管理模式下，各成员公司作为融资主体，受制于综合实力和信用等级、融资能力等多方因素，在融资业务谈判过程中处于相对被动的地位，不易取得理想的融资条件。成员公司更多地考虑自身利益，面对同一机构融资口径不一致，难以形成联盟，在争取融资条件过程中可能会牺牲其他成员公司或集团整体利益，进而对集团整体信用和融资能力产生不利影响，无法享受由集团统一融资带来的融资信用条件、成本节约的好处，导致集团资金成本上升，融资优势难以发挥作用。4.融资渠道单一，过度依赖银行贷款。大多数房地产企业都面临融资渠道单一的问题，来自于银行的间接融资资金在企业资金结构中比重偏高。房地产行业投资规模大，回收周期长，对企业来讲，资金链中的任何一个环节发生问题，都会出现连锁反应进而影响到企业生存。目前银行对信贷资金的监管越来越严格、限制性条款越来越多，使得房地产企业在外部融资方面受到了很大制约，因而要求房地产企业必需将内部融资作为一种有效的补充，以期降低财务风险和资金成本。
二、房地产企业集团资金集中管理方法
1.统收统支。企业的一切现金收付活动都集中在总部或母公司的财务部门，各成员单位不单独设立账户，现金收支批准权高度集中。明确划分收入和支出资金的流动，推动资金运作的过程。2.资金结算中心。由企业集团对各子分公司的现金统一进行结算,各子分公司拥有独立的财务管理权, 由结算中心统一对外融资, 提高子公司的积极性和资金的使用效率, 降低使用资金的成本。3.内部银行。将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。各子公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理，一般不直接对外进行。各子公司与内部银行实行有偿存贷制度，享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。4.财务公司。经过人民银行审核批准设立，经营部分银行业务的非银行金融机构。具有完全市场化企业的特点，同时为集团成员企业提供包括存贷款、融资租赁、担保、信用鉴证、财务顾问等在内的全方位金融服务。5.现金池。集团成员银行账户现金转移到由集团总部控制的主账户中，成员单位用款时从主账户获取资金对外支付。借助于银行现金管理服务和网络通讯技术，实现集团现金的零余额，因而是一种高效的现金管理方式，适用于大型企业集团，尤其受到跨国公司的普遍青睐。
三、房地产企业采用资金集中管理探索
1.统一账户管理。通过在集团范围内三十家成员公司推行ERP系统，建立起账户收支、存量管理和风险防范等资金集中管控的信息操作平台。对下属成员进行统一银行账户管理，根据“开户集中、存贷集中”原则，从集团整体层面对每一账户的开立、撤消、变更等事项的合理性、必需性进行逐级审批，杜绝多头开户、重复开户现象。2.资金集中管理。与各主要商业银行开通银企直联，将集团内所有账户纳入资金集中管理平台，通过银行提供的现金池管理功能，对成员公司账户资金实现统收统支，上划下拨、存量归集等集中管控。考虑到各成员公司均为独立法人，业务差别较大，且经过多年的发展，均已各自形成一套独立运营体系，在对资金归集方式上如采用传统的零余额、核定余额上划下拨方式，将会使这些公司一下子难以适应进而影响其业务开展的积极性与持续性。在资金划拨实际操作过程中，集团按“看的见、摸的着、管的住”原则，分步实现资金管控。首先，将成员公司按年、季、月定期上报的资金计划纳入平衡模型，经集团审批后执行。其次，成员公司根据需要，就资金调度事由、金额、期限等相关事项做出详细说明，向集团提出资金调度申请，集团根据总体资金计划和各公司资金存量情况，经统筹平衡后对资金调度申请进行审批并进行资金划拨。成员公司如因特殊原因不能按时还款，应以备案形式向集团提出展期申请。集团将闲置资金通过现金池实行单线划拨，通过委托贷款的方式实施资金有偿调度使用，即集团与成员公司相互资金筹措，而各成员公司之间不得平级进行资金划拨。如此，资金短缺的开发公司可解决资金困难，资金盈余的配套服务公司则盘活存量资金、取得投资收益。通过资金预算、资金平衡、资金审批、资金上划下拨及资金分析达到资金的集中闭环管理。3.集聚信贷融资优势。通过对成员公司资金盈缺的调配，进行资产负债结构性优化，各成员公司不得与融资机构单独建立借贷关系，不允许擅自对外抵押、担保，不得为获取贷款而让度、损害集团整体利益。集团通过资金集中管理创造良好的融资环境，采取集团统一授信，总体把握融资规模，在融资谈判中发挥集聚效应，取得优势地位，一揽子争取更为有利的信用条件和更多的融资优惠。4.构建投资决策管控体系。房地产集团投资集团对成员公司资金计划中上报的投资事项进行逐级审批，强化重大对外投资项目、拿地项目的可行性研究，建立投资风险评估机制，重视对外投资回报分析、工程建设项目投资收益分析。“资本在最关键的领域优先分配是争取成功的金科玉律。”以集团利益最大化为原则，避免成员公司盲目投资、重复投资而造成资源浪费。以实现集团长远战略规划为目标，集中资金形成竞争优势，保证重点项目资金来源。5.建立科学运营管理机制。成员公司所处行业涉及房产、物业、餐饮、服务等，功能业态不尽相同，均实行自主经营、自负盈亏。集团难以对其具体运营提供全方位、专业指导。为避免集团指挥失误造成不必要损失，对于成员公司的日常运营、成本开支、费用控制等事项，通过建全管理制度，建立绩效考核指标及奖惩机制进行宏观控制，具体运行仍由成员公司独立完成。从而保障成员公司的经营决策权，激发其积极性和自主创新意识。
四、结语
资金集中管理是在全球范围内被普遍接受的有效的模式，房地产集团在实际运用中通过选用符合自身发展需求和特色的资金集中管理模式，集团成员各自独立的资金循环联结成集团高效运行的资金链，保障重点项目资金需要，加快资金周转，打通资金调度通道，进行有效的整体资源整合。资金运作模式的改革将对房地产集团发展产生深远影响，资金集中管理合力作用的发挥将提高集团成员向心力，提升集团整体核心竞争力和集团整体融资能力，同时降低财务风险，促进房地产企业发展壮大，人力资源管理使其向集团化、多元化、国际化迈进。
作者：丁睿 单位：上海市漕河泾新兴技术开发区发展总公司
