【摘要】全面预算管理作为一种战略安排和管理机制，受到各类企业的高度重视，在企业的生产经营过程中发挥着重要的作用。实现全面预算管理成为企业可持续发展战略的必然选择。随着我国电力企业厂网分开、竞价上网改革的不断推进，电力生产企业逐步走向市场，成为市场的主体。在新的机制体制下，电力生产企业必然要采取新的管理模式，建立新机制。采用全面预算管理，实现企业管理机制的创新成为电力生产企业共同的选择。本文结合工作实际，综合运用全面预算管理的相关理论，对电力生产企业全面预算管理中存在的主要问题进行了归纳分析，并提出了相应的解决对策，以期进一步完善全面预算管理在电力生产企业中的运用。
【关键词】电力生产企业；全面预算管理；对策
一、研究背景及意义
全面预算管理作为一种管理手段，具有全员性、控制性、预测性和战略性的特点。现代企业制度要求必须建立全面预算管理制度和管理体系。电力生产企业所生产的电力具有同质性，实施全面预算管理不仅仅是生产管理的需要，更是电力生产企业提高核心竞争力、降低生产成本的需要。从20世纪20年代开始，全面预算管理开始在美国大型企业集团采用，逐渐成为企业的标准程序，在实践中不断发展完善。到了20世纪80年代，美国基本上所有的企业都已经采用全面预算管理这一发展战略和经营机制。数据统计，全面预算管理在西方国家的使用率已经达到了95%以上，成为一种管理的惯例。全面预算管理在我国也发展迅速。改革开放以来，我国大型国有企业纷纷适应新的发展要求，加快改革步伐，注重战略分析和目标导向，全面预算管理逐步采用，党的十八届三种全会以来，在新的改革浪潮中，我国企业纷纷采用全面预算管理，改善经营管理水平，经济效益明显提高，华电集团将全面预算管理作为该集团战略目标的保障体系，使全面预算管理成为“金管家”。大唐集团公司以国资委考核目标和集团公司经营目标为核心，不断强化全面预算管理，取得了明显成效，大唐集团公司深化预算分析，推行精益财务，加强了过程管控，建设资金调度中心，逐步完善了标准成本体系，加强了对标管理，强化了预算刚性，改善了财务结构，资产负债率进一步降低。
二、全面预算管理的相关理论和特点研究
全面预算管理产生于20世纪初，刚开始作为内部控制管理的主要手段，在初期对企业生产和扩张发挥了巨大的作用，在计划和调整产品生产数量、优化产品生产批次、分配资源方面发挥了重要的作用。随着全面预算管理理论的不断完善和发展，高层管理者开始注重资源的可支配性和长远规划，逐步具有了评价、激励、约束和控制功能的发展战略和经营机制，受到各类企业的高度重视，在企业的生产经营过程中发挥着重要的作用，随着时代不断发展，全面预算管理成为企业可持续发展战略的必然选择。全面预算管理作为一个企业生产经营、财务管理、销售服务等各个方面的总体策略和控制，主要具有以下几个特点：一是具有预期性，在会计年度之初要编制相应的财务预算，预测全年情况；二是具有目标性，全面预算管理目标明确，涉及企业生产的方方面面，企业的预计投资情况、资产负债情况、股权结构等等都要在预算中体现；三是具有战略性，全面预算管理作为企业发展战略的重要组成部分，具有导向和总揽全局的作用；四是具有激励和约束的作用，通过建立激励与约束机制，确保预算目标能够顺利执行。按照预算内容，全面预算管理可以分为业务预算、财务预算和资本预算；按照全面预算管理的功能来看，可以分为管理预算和经营预算；从功能分阶层来看，全面预算管理可以分为部门预算和现场管理预算；从预算的时间来看，全面预算管理可以分为长期预算、短期预算和中期预算。全面预算管理是企业以计划和契约的形式，将企业的目标贯彻执行，以提升公司治理能力和约束效力。全面预算管理是企业组织结构的组成部分，有利于优化治理行为，建立有效的激励与约束机制，有利于企业发展战略与日常经营的衔接。全面预算管理具有未来预测的功能，是以价值作为主要驱动。全面预算管理主要是落实企业的发展目标，充分调动企业之间的信息流和资金流，协调各部门工作，控制相关的经济活动，评价相关业绩。
三、电力生产企业全面预算管理存在的主要问题分析
1、管理者对全面预算管理重视程度不够，管理意识淡薄
长期以来，电力生产企业一般以电网上网电量作为考核标准，全面预算管理一般不作为考核要求，这就导致电力生产企业高层管理者对预算管理的重要性认识不够。虽然建立了全面预算管理制度，但是制度的执行情况不容乐观。部分企业预算管理与财务管理相提并论，并没有设置相关的部门、配置相关专业人员；部分管理者没有理解全面预算管理的真正内涵，只是将预算管理单纯地定义为成本控制，没有将全面预算管理与企业的生产经营和战略目标相结合，预算管理缺乏全面性、全员性和主动性。我国电力生产企业预算管理执行力缺乏，在执行的过程中，受各种因素的影响，预算执行不到位，难以达到预算管理的预期目标。
2、尚未建立完善的全面预算管理制度和体系
预算管理是一个系统性的工程，部分电力生产企业建立了相关预算制度，在操作上具有一定的可行性，但整体协调配合较差，缺乏系统性，制度在执行过程中还存在一定的漏洞，没有及时修订和完善。发电企业设备较多、造价昂贵，项目预算管理相对滞后，在项目审批、实施过程中，预算管理发挥不了应有的作用，形同虚设，不按照预算执行或没有预算的问题时有发生。
3、预算编制较为宽裕，方法单一
预算编制是企业全面预算管理的起点，预算编制的质量将会影响到预算管理后期的执行、控制、分析、考评等关键环节。当前，电力生产企业预算编制较为宽松，并没有将企业的战略目标、财务计划、生产经营计划紧密联合在一起。预算编制方法较为单一，一般采取增量预算方法，这一方法具有一定的局限性。
4、预算执行考核机制尚不健全
全面预算管理需要有一个完善的考核机制。预算管理要以考核为总指挥棒，健全的考核激励机制可以提高全员预算的积极性，提高执行效率，保证电力生产企业预算目标的及时顺利完成。电力生产企业全面预算管理考核评价机制尚不完善，考核标准不够统一，部分生产单位考核指标还不够公平合理；奖惩机制也较为单一，激励效果不佳。
5、全面预算管理缺乏有效的监督制约机制
由于预算管理制度的不健全，预算执行缺乏监督制约，预算超支问题较为突出，预算修订没有经过董事会同意就随意改变，随意性较大，严重损害了预算的控制性和严肃性；缺乏预算的事前和事中控制，一般超支后才追加预算，预算的约束性形同虚设。财务预算一般编制较为宽松，导致企业的潜力挖掘不出来，失去了全面预算管理激励与约束的作用。
四、建立和完善电力生产企业全面预算管理体制
1、建立与企业战略目标相一致的全面预算管理体系
预算的编制和控制要与企业战略发展目标相一致，要以业务活动为核心，细化预算科目，科学选取财务指标，综合考虑人财物等资源要素的分配，合理确定相关期间费用，建立费用定额管理使用机制。在预算管理目标的确定上要注重长远期目标，将企业的发展战略融入生产经营过程中，进一步加强对预算管理的重视，设置相关机构，配齐专业人员；进一步完善全面预算管理制度，探索建立全面预算管理和执行定期报告制度，加强预算执行控制，提高预算管理和控制的科学性。
2、采用先进预算管理方法，提升预算编制水平
要积极借鉴采用先进预算方法。电力生产企业作为大型企业集团，预算管理必须高起点、高标准、严要求。可以借鉴滚动预算法，避免随着时间的推移和经济的发展，电力生产企业面临的环境发生变化，进一步提高预算的准确性。全面预算开展较早、基础较为扎实的企业可以借鉴采用零基预算法，预算以零为起点，通过预测、分析、判断合理确定所需资金，对成本、费用进一步分析。零基预算工作量较大，需要一定的时间和人力物力财力。
3、建立完善的预算管理绩效考核评价机制
预算管理的核心在于计划和控制。绩效考评要突出这两个方面，在计划和控制上做文章。要选取科学的绩效评价指标，做到科学性与准确性的统一。要通过绩效考核发挥考核指挥棒的作用，引导企业全面预算管理向纵深方向发展。
4、加大预算执行监督，建立激励与约束机制
要加强全面预算执行情况的反馈报告。预算部门在决算后要向全体股东大会报告预算执行情况，年初预算要经全体股东一致同意后方可实施。预算的追加、减少要以董事会的决议为准，不可随意调整预算。要建立企业内部控制体系，完善内部控制环境，重视预算执行过程中的监督控制，将企业的所有经济活动纳入全面预算管理，进一步优化预算管理职能。
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作者：滕璟兰 单位：甘肃电投河西水电开发有限责任公司
