一、邮政储蓄银行的网络网点现状
（一）网点优势无法实现差异化
其他商业银行无法比拟的优势，就是邮政储蓄银行的网点非常多。截至2010年6月底，邮政储蓄银行拥有营业网点三百多万个、汇兑网点四百多万个、国际汇款营业网点两万多个，近70%的汇兑网点和60%的营业网点均分布在农村边远地区。经济较发达的福建邮储近年正着力布放ATM机800台，并且建设城市精品网点，使我行的服务设施以及服务能力尽快接近以至于达到商业银行的水平。福建邮储目前拥有近850个储蓄营业网点，近1800个汇兑营业网点。而在金融机构收缩县以下网点的时候，70%的邮储网点却是在县以及县以下的地方。但是，变身商业银行以后的福建邮储，仍依托于邮政。从福建省的情况看，网点优势如果不能实现差异化，就并不能带来业绩上的提高，而广东省邮政储蓄银行在各省业绩中的排名一直较前。
（二）渠道优势
邮政储蓄银行通过网络，将呼叫中心、柜台、自助ATM、商易通（生意通）、便民服务站、电话银行等银行渠道统一到网络技术平台，同时，还具备信息安全系统、风险管理系统、产品处理系统、业务处理系统、客户关系管理系统等集成一体，拥有独特的渠道优势。
二、当前邮政经营管理的主要问题
（一）一类支行发展受到制约
一类支行的业务发展和硬件环境受到制约。目前，我邮政储蓄银行网点的硬件环境、服务能力还不能有效满足业务发展和银行风险管理的要求，制约了邮政银行的发展。而我邮政储蓄银行自主经营的许多网点的产权仍然归属于邮政局，我行很难对其自主经营的网点进行必要的改造，也就无法提高网点的服务能力，不能更好地使客户的要求得到满足。长此以往，不利于我行邮政储蓄业务系统的完善。
（二）二类支行风险比较大
现行体制下，实际控制我邮政银行二类支行的是邮政企业，大部分人员、主要业务、所有收入均归属于邮政企业，人员管理和考核、业务发展以及内部管理也都是由邮政企业负责的。我行在二类支行上并没有实质的管理权，主要只负责业务的稽核检查。而按照相关规定，我二类支行网点必须配备支行长，且支行长必须是由银行的员工担任，网点的从业人员不划归于银行。此规定并不完善，存在一定的矛盾：首先，二类支行的行长划归于银行管理，而员工却仍由邮政管理，就造成了支行长管事不管人，有责无权；其次，多头管理、责任界定不清势必导致责任不分明，一旦出现问题或损失，推诿现象就难免出现。
（三）内部审计的有效性较低
一是由于审计人员配备不足，对审计频率和覆盖面造成影响。二是我行内部审计缺乏独立性。我行的各级分支机构虽然设立了内部审计部门，但独立性不强，属于同级管理。而且，我行对于二类支行以及代理网点的审计只有检查权、建议权，没有处罚权、考核权，银行方面提出的处罚建议和整改意见要通过邮政公司去层层传达，流程比较长、环节多，难有实效。
三、优化各渠道经营管理
（一）网点面向市场转型发展
1、新增网点上规模
要使邮政储蓄的网店面向市场转型发展，就要使新增的网店上规模。第一，要进一步注重网点自身的宣传作用。邮政储蓄银行最基本的形象宣传渠道就是网点。在庞大的网点数量支持下，新增的网点形象的宣传效果变得尤为显著。目前，邮储银行新增的网点尽管标准化改造工程正在分阶段的推进，但大量尚未着手发展的新网点并未得到很好的重视。因此，位于居民区、商业区和主干道附近的新增网点，应尽快配备标志鲜明的广告牌和24小时店招等宣传设施。同时，要加强银企联动，新增银行网点要在宣传风格、宣传位置上与邮政旧网点互为补充配合，不断使邮政的百年品牌效益得到强化，进一步提高社会公众对其的认知度，使新增网点尽快完成上规模发展。
2、低产网点上水平
目前，城乡一体化进程还处在起步阶段，在金融市场上，城市业务仍处于并将长期处于绝对的优势，它更是各金融机构的必争之地。在转型期间，邮政储蓄银行不仅要加快城市网点建设，优化网点布局，还要改善低产网点的服务设施，提高低产网点的服务质量，和竞争力。实施错位竞争，发挥比较优势，服务中小客户，继续促进低产网点的整合代理基金、代理保险、理财等业务，使低产网点的发展上水平，努力探索邮政储蓄银行的创新发展模式。
3、亿元网点上精品
以网点为核心打好阵地战，使亿元网点发展上精品。网点销售的转型，要求我们在亿元网点业务的渗透过程中，要把过去以个人为单位的“游击战”转变为“阵地战”；从单一的负债业务营销向着资本、负债、中间业务等交叉营销转变。因此，在组织网点的人员层面，必须建立理财经理、柜员、合规经理、综合客户经理、支行长一套完善的职能体系，保证各岗位分工明确、配员到位；在绩效考核层面，要形成各岗位积分及亿元网点自身积分体系，明确薪酬分配制度，坚定亿元网点员工的发展信心；在制度建设层面，要执行早讲评、晚总结等一系列运行制度，规范亿元网点的日常管理；在亿元网点管理层面，要树立以利润为导向的发展模式，实行网点利润模拟核算，全力以赴是亿元网点的发展上精品。
（二）ATM渠道
优化ATM渠道经营管理，首先要考虑将现有资产存量盘活，即通过优化调整ATM布点，增加ATM的交易量，降低其运营成本。根据对邮政储蓄某支行设置不同地点的ATM交易量和收益分析(剔除对合作单位设置ATM的分析因素)，依附式ATM的收益远远低于离行式ATM,依附式ATM约为100元，而离行式日均收益近200元。依附式设备根据依附网点的业务量不同，收益存在明显差别，级别越低的网点ATM交易量越小，收益也越低。而离行式设备分别以商厦、超市和酒店的收益最高，合作单位以及学校较低。因此，对于现有的ATM，各支行应对其交易量情况进行深入的分析,对离行式设备，应当尽量向商厦、超市等人流量大的区域迁移，对依附式的ATM，则要严格按照其网点业务量进行调整。通过对低产设备进行调整，使得ATM的整体使用率得到提高，优化其渠道管理。
（三）商易通（生意通）渠道
优化邮政储蓄商易通（生意通）渠道管理，一方面，可通过在支行现场开展商易通业务讲解和操作演示，让已经入网的商户尽快熟悉邮政储蓄商易通（生意通）的各项交易功能；另一方面，让使用过商易通（生意通）的上游商户进行口碑宣传和现身说法，对其他商户起到示范榜样作用，让广大商户亲身感受到商易通（生意通）带来的结算便利，扩大商易通（生意通）的影响力，从而带动中下游的商户入网，实现“以点带线”的发展目标，优化商易通（生意通）的经营管理渠道。同时，也让邮政储蓄融入产业链，塑造商易通（生意通）在整个产业链中所起的桥梁形象。
（四）便民服务站渠道
增设便民服务网点，是邮政储蓄银行优化便民服务站渠道管理的一项重大金融创新工作。其涉及面广、政策性强、任务繁重。通过设立简易农村邮政储蓄金融机构网点、工作小组，制订实效的实施方案，明确工作要求和措施，落实具体责任，促进便民服务网点的建设，优化便民服务站渠道管理。
（五）网上银行渠道
在中国邮政网上银行渠道管理优化策略中，可以将网点进行整合，把整合之后的物理网点划分成咨询区、理财区、自助服务区等几个部分。网上银行渠道管理中的咨询区是为客户提供业务宣传和业务咨询；理财区是针对有投资理财观念和实力的客户提供专业化的金融服务；自助服务区是由查询终端、网上银行等金融设备组成，由客户自主完成大部分银行业务。经过优化后的网上银行渠道更能突出金融理财服务，有效整合各种服务渠道以及新产品业务的推广，让客户享受自由服务，实现经营管理的提升。
（六）电话银行渠道
要实现邮政电话银行渠道业务的稳步发展，形成一个渠道集成化、产品多元化、服务智能化的邮政电话银行体系，就必须运用积极、有效的策略措施将电话银行渠道的业务安全性建设进行强化。因此，邮政，尤其是其地方支行，在开办电话银行业务时，首先要将电话银行业务的风险纳入到风险管理的总体架构中，强化地方邮政电话银行业务所面临的信誉风险、战略风险、法律风险、运营风险和市场风险等的管理，并优化渠道，设立相应的管理机构，完善建设授权机制，切实提高对邮政电话银行渠道业务的整体经营管理能力。
四、小结
伴随行业内外竞争激烈程度的加剧、客户“一站式”的发展需求、金融管制的放松和信息技术的广泛应用，中国邮政储蓄银行优化综合渠道经营管理、创新邮政发展模式就变得更为现实，也更为迫切。只有不断深化内部体制、机制改革，有效做好ATM、商易通（生意通）、便民服务站、网上银行、电话银行等渠道的经营管理，创新经营发展模式，才能将邮政的业务经营精细程度提高，提升产品服务对于客户的吸引力，才有实力参与现代竞争,最终使邮政储蓄银行发展成为全功能的现代化银行。
