引言
近年来，为了适应可持续发展需求，提高电力系统设备运行可靠性，确保供电质量，电力企业加大大修技改投资力度。因此，有效实施大修技改管理工作对于电力企业而言尤其重要，这需要电力企业不断改进大修技改项目管理模式，贯彻精益化和资产全生命周期管理理念，规范项目管理机制、完善项目管理流程、强化全过程管控，提升项目管理效能，创造更大的经济效益和社会效益。
1电力系统大修技改重要性分析
所谓电力系统大修技改是指电力设备及其他生产生活相关设施因运行时间较长，为延长使用年限、确保其安全可靠运行，需进行改造和大修。其中，技改是指对设备及其配套附属设施、生产建筑、工器具、仪器仪表、生产车辆、办公场所、教培基地、物资仓库等进行更新、技术改造、完善等，修理是指对设备及相应配套的辅助性生产、生活及福利设施、生产建筑、办公场所、教培基地、物资仓库、车辆等固定资产的主要部件等进行周期性更换、修理和维护。大修技改工作作为电力企业重点工作，能确保资产健康有效运行，推动电力企业可持续发展。
2大修技改工程项目管理的现状及存在问题
电力企业大修技改项目管理机制、流程与精益化管理要求仍有较大差距。
2.1项目管理不够规范，规章制度未能刚性落地执行
随着电力企业发展，企业内部各项管理规章制度逐步科学完善，企业结合实际制定了大修技改工程项目管理办法、制度，管理机制和工作流程相对规范，但因大修技改各层级人员专业素质参差不齐，未能及时学习掌握规章制度，导致管理工作存在较大随意性，制度刚性执行情况不理想，使得制度的引导性和约束性作用未能充分发挥。大修技改项目管理人员管理力度不到位，造成工程全过程实施过程管理流于形式，而企业缺乏对执行制度不力甚至违反制度规定的行为进行考核，这大大影响了大修技改工程的实施和质量。另外，不同业务线条管理部门职责划分不明确，管理职责未按线条进行分离，导致项目实施过程中审核审批因分管领导不同而出现混乱，项目管控存在较大难度。项目管理人员定编不清晰，人员配置不足、综合素质参差不齐，人员不足、管理水平不高与日益精细化的项目管理要求之间存在严重矛盾，影响项目规范化和精细化管理水平。
2.2成本控制意识薄弱，成本控制方法不够科学
目前较多供电企业大修技改成本控制意识薄弱，成本控制未能有效渗透到项目全过程环节。项目立项时不严谨，可研估算深度不够，未能充分考虑闲置物资，缺乏对对所需成本的预估和投资经济效益的充分评估，造成成本浪费；成本全过程管理过程中未做到有效管控，在项目的设计、招标采购、施工结算等环节涉及到的设计成本控制、招投标费用成本控制、项目施工成本控制等沦为形式化，导致项目核算成本与预算成本出入较大；工程造价管理水平不高，部分项目造价水平虚高，有待进一步规范；项目成本控制手段落后，管理系统不够科学，导致工程项目质量成本和工期成本管理工作受到忽视，成本控制工作难以正常进行。
2.3项目实施管理“前松后紧”，未能均衡实施
项目管理不够精细化，未能强化全过程管控，导致项目管理效能仍较为低下。项目实施策略不够科学，项目管理人员年初制定实施计划针对性不强，有时仅凭借经验进行管理，未能结合物资采购周期、施工预算与图纸编制、招投标周期、停电计划等实际合理安排项目施工窗口；项目负责人未能保障项目严格按照计划推进，计划出现偏差时未及时制定措施有效控制工程进度；项目归口管理部门未严格监控计划执行情况并进行通报和指导，以上种种导致项目实施“前松后紧”、年底集中施工、集中结算现象较为突出，安全风险及审计风险较大。另外，项目全过程管理从立项、实施到竣工结算、后期评价等涉及项目审批、管理、建设、协同等不同部门和不同管理负责人，若过程中出现问题未能及时沟通解决会导致项目实施进度不受控。如未按计划完成设计工作、物资采购周期长导致采购进度滞后于计划而未及时跟踪解决、合同审核审批不及时、施工进度滞后等问题均会影响项目整体实施进度。
2.4信息系统成熟度有待完善，系统运用效率有待提升
目前大多数电力企业均利用现代化信息管理技术，通过信息化应用平台，将大修技改项目从前期规划、立项、计划、招标采购、合同编制审批、项目实施、后期评价、档案管理等纳入信息管理系统进行全过程管控，信息化应用水平大大提升。但项目管理系统应用流程繁琐、系统不稳定、系统运行仍不时存在较多问题，导致项目管理人员在系统操作时因解决系统问题而花费过多精力，工作任务完成效率不高，影响项目精细化管理。
3大修技改工程项目管理措施探讨与应用
3.1完善项目管理制度，加大宣贯培训力度，提高制度执行刚性
各级供电企业应认真做好项目管理制度的承接落实，及时进行本地化修编，以适应实际项目管理工作需求。加大管理制度宣贯培训力度，积极组织企业内部项目管理人员和其他设计、监理、施工等外部单位相关人员培训学习，提高人员管理水平，确保制度贯彻执行。提高制度执行刚性，规范项目管理工作开展。明确不同线条不同管理部门的职责，合理解决项目管理人员定编问题，提高人员综合素质。
3.2增强成本管理意识，深化成本精益化管理
为控制项目成本，避免出现浪费，需增强成本管理意识，深化成本精益化管理。成本控制需贯穿项目实施全过程，项目前期立项详细测算各环节成本、总体投资规模，充分考虑项目优化，保障可研深度，减少方案重大变更；设计时全面优化设计，严格管控设计深度和质量，加强标准设计和典型造价应用，加强设计方、业主方的评审管理，不断优化经济技术指标，优化设计，降低工程造价；尤其要明确项目造价管理目标，利用估算、概（预）算管理对项目造价进行控制，保障初设概算、施工图预算均控制在可行性研究投资估算范围内，工程结算费用控制在概（预）算之内，实施过程避免因项目内容发生较大变化导致竣工结算超预算、甚至概算的情况，有效进行成本控制；加强项目变更及设计变更管理，严格履行审批程序；若发现结算费用高于预算费用，则应积极查找分析原因。成本控制还需注重动态控制和结算总结分析，及时对项目的设计、施工、设备采购等费用进行差异分析，开展项目估算、概算、预算和结算等各阶段造价对比分析，查找问题并剖析原因，积极采取改进措施，确保有效控制项目实际成本。
3.3强化项目全过程管控，推进项目均衡实施
为避免每年大修技改项目集中在年底施工与结算，需强化项目全过程管控，提升项目管理效能和经济效益。大修技改项目全过程包括决策、设计、实施、验收、收尾等阶段，为加强过程管理，需明确各相关部门和项目管理人员职责，明确项目实施计划，明确项目立项、设计、外委发包、造价、施工、结算等各项管理流程，完善项目安全管理责任机制，贯彻落实全过程管控责任链，确保大修技改项目实施规范化管理到点到位。为确保有效推进项目均衡实施，需提前筹划、倒排工期、统筹安排，并逐级督促、全力跟进落实、定时进行考核并积极反馈改进。需建立健全计划管理机制，科学安排工程进度，使项目实施始终处于受控状态。按照全过程管控管理理念及大修技改项目管理前期、计划、实施、后期等各阶段，为各关键里程碑节点制定全过程管控进度表，同时，强化计划管理及需求调整，能及时根据项目实际实施情况调整进度计划，刚性执行项目进度计划，提高项目精细化管理水平。
3.4推进项目管理信息系统实用化，确保应用深化
推进信息化系统一体化应用，提升实用化水平，实现大修技改项目准入与设备台账、缺陷隐患、状态评价、风险评估等信息动态关联；实现生产项目全过程管控，管控项目前期规划、立项、招标采购、项目实施等，动态跟踪项目实施进度；实现设备资产从投资计划、设备采购、工程安装、运行维护、退役报废等全过程精益化管理。同时，通过不断优化系统，解决系统流程繁琐和不稳定问题，加强人员培训，提高系统应用效率和应用水平。
4结束语
总而言之，电力企业的大修技改项目管理至关重要，科学全面的管理工作可以优化资源的配置，提高工作效率，同时还能为电力企业节省大量的资金，提高其经济效益。因此在开展项目管理过程中，要及时针对发现的存在问题提出解决策略并加以执行，不断提高管理效能和管理水平。
参考文献
[1]肖晓惠.关于现代农业论文电力系统大修技改工程项目管理模式创新与应用的探究[J].中国新技术新产品，2015（09）.
[2]刘云英.技改大修项目管理中存在的问题及解决措施[J].管理创新，2016（09）
作者：丁瑞蓉 单位：广东电网有限责任公司潮州供电局
