一、组织机构及人员设备投入情况
项目经理部设项目经理、常务副经理、书记和总工程师各一名，项目副经理二名，项目副总工二名，管理职能部门设“六部两室”即：工程管理部、安全环保部、质检部、计划合同部、物资设备部、财务部、协调综合办公室及工地试验室，下设四个工区，15支施工队。项目部现投入技术管理人员96人，工人1500余人，投入大型设备450台套。
二、工程进度方面采取的几点措施
1.明确目标，统筹规划。按照总体目标，倒排工期，计算出各种资源需求，尤其是预制场规划，用电用水规划，确保各作业队伍人员、机械设备上足，确保各节点目标任务能按时完成。要求各部门加强沟通，各工区长、技术主管提前做好施工安排，提前上报施工计划及所需材料，提前介入，保障供给。对施工中出现的各种问题及时到现场解决，及时上报。2.强化责任，狠抓落实。项目部接到管理处任务后，进行仔细分析，确保完成业主要求，并根据实际施工情况，按照7天一个周期细化分解任务，将任务落实在每一个班组，制定出详细的奖罚措施，提高施工班组积极性。每个星期召开一次生产调度会，总结每周的目标任务完成情况，兑现罚劣，部署下周计划。3.发扬团结协作精神，增强主人翁意识。通过每周三次的工地协调会，要求各部室必须互相理解，提高落实执行力度，强化现场沟通和协调，杜绝推诿扯皮现象。要求全体参建员工树立强烈的主人翁意识精神，不管是管理人员还是作业人员，都要有紧迫感，都要对项目负责。让大家明白只有企业效益好了，我们的企业才能发展，只有企业发展了，我们个人才能有更好的收获。4.项目部坚持以人为本，严管善待的原则，为施工队积极创造条件，促使加快施工进度，提高工程质量。对施工队承诺：处理问题不过夜、有问题及时解决。考核实行重奖轻罚，及时兑现。物资、设备、技术、测量、检桩等多个方面确保服务到位，不造成现场窝工等待。资金方面计划部要及时计价，各种付款计量未雨绸缪，保证各作业队的正常施工资金使用，彻底消除各作业队的后顾之忧。5.合同中明确奖励基金。签订劳务合同时，把单价中的1%至5%作为奖励资金，劳务队按月完成下达的任务，在奖励基金中给与奖励，不能完成时扣除奖励资金，激励劳务队加大劳动力投入，确保按期完成任务。
三、项目部成本控制的几点措施
1.革新思路，破解征地拆迁难题，缩短工期，节约成本。项目部以关键线路工程为重点，迅速行动起来，打破常规，革新思路，采取磨破嘴，跑断腿的工作方法，加强沟通协调，不等不靠，花小钱办大事，迅速消除断点的拆迁问题，为完成全年目标任务做好铺垫。项目部倒排了工期计划，按照计划的资源配置情况，不折不扣上足人员和机械设备，做到“全工作面覆盖，全工期内大干”。2.采取内部限价招投标引进施工队伍，降低成本。项目部严格按照集团公司的内部招投标管理办法进行材料商和分包商的招标，确保合作的队伍和材料供应商是信誉好，价格低和质量优。3.加强项目部的租用设备和临时用工管理。项目部管理的设备和临时工，由工区和拌合站进行考勤管理，职能部门进行监督，主管领导随时抽查，确保考勤真实，杜绝弄虚作假。4.抓好材料定额管理。建立完善的材料管理制度，对材料管理人员进行明确分工，做到材料帐务透明，建立24小时时效制，在材料申购人提交材料申购单或通知购买材料计划后，材料购买人必须在24小时内要给予答复，确保材料的及时供应，保证材料的供应数量，保证材料的质量，保证材料的使用到位，如影响现场施工，谁耽误谁负责。要求材料人员对材料的数量、质量进行检查，建好材料的入库、出库台帐，出库后要对材料的使用进行过程跟踪，避免施工作业队在施工过程中浪费和偷工减料的发生。进行每月成本核算制。根据项目部工程部核算结果，实际材料损耗率都比定额消耗低。5.抓好计量和资金管理。项目部定期召开沟通会，把计量工作当成项目部的头等大事，各部门积极协同，及时计价，确保项目部资金处于良性循环。严格控制非生产性开支，招待费采取先审批后招待的的办法，严格控制招待标准和陪同人员；现场处理临时占地纠纷等费用，采取签订协议，经手人办理，主管领导确认，见人见资料的办法支付，确保不留漏洞。6.抓好变更管理。本项目在关中平原上，周围路网密布，设计勘察单位对本地的地质水文情况非常了解，设计非常全面，加上本项目主要以桥梁为主，通过变更设计来提高效益的困难很大。项目部进场后组织主要技术管理人员详细审核施工现场和图纸，制定了变更规划，主要精力放在路基地基处理变更、新增单价及建筑垃圾再生材料上。
四、结语
总的来说，本项目的体量大在国内的高速公路标段中属于大型标段，在征地拆迁非常困难，环境十分复杂的条件下，一年多的时间内完成5个多亿的产值，说明项目的组织和管理是到位的，资源整合方面是成功的。通过一系列的管理措施介绍，使得读者能基本了解高速公路的基本管理措施，以期能到类行政管理论文似的高速公路工程管理中得到应用和发展。
作者：高峰 高伟伟 单位：中核西北建设集团有限公司
